Po letech ztrát se Boeing vrací do černých čísel. Firma těží z růstu dodávek. Investory ale výsledky nepřesvědčily. Akcie firmy před otevřením burzy v USA oslabily.
Americký výrobce letecké techniky Boeing loni poprvé od roku 2018 dosáhl čistého zisku. Ten činil 2,24 miliardy dolarů (45,6 miliardy korun) po předloňské ztrátě 11,83 miliardy dolarů, uvedla dnes firma ve své výsledkové zprávě. Akcie Boeingu přesto před začátkem obchodování na burze v New Yorku klesaly o více než jedno procento.
Silné čtvrtletí a rekordní tržby
Ve čtvrtém čtvrtletí se Boeing dostal do čistého zisku 8,22 miliardy dolarů, zatímco ve stejném období předchozího roku vykázal čistou ztrátu 3,86 miliardy dolarů. Čtvrtletní tržby zvýšil meziročně o 57 procent na 23,9 miliardy dolarů, což je nejvíce od roku 2018. Pomohl růst výroby letadel, vyšší počet dodávek a dokončení prodeje části digitální divize.
„V roce 2025 jsme dosáhli významného pokroku v zotavení a položili jsme základy pro udržení dynamiky v nadcházejícím roce,“ uvedl generální ředitel Kelly Ortberg. „Dokončili jsme akvizici společnosti Spirit AeroSystems a prodej části digitální divize. Dál se soustředíme na podporu stabilního provozu, dokončení vývojových programů, obnovení důvěry akcionářů a dalších zainteresovaných stran a úplné obnovení Boeingu jako ikonické společnosti,“ dodal.
Návrat Spirit AeroSystems
Spirit AeroSystems byl původně součástí Boeingu. Jako samostatná firma se oddělil v roce 2005, kdy Boeing prodal divizi v kansaském městě Wichita investiční společnosti Onex. V roce 2024 Boeing oznámil, že společnost znovu převezme, a to za 4,7 miliardy dolarů.
Více dodávek i objednávek
Už na konci loňského roku Boeing oznámil, že zvýšil dodávky letadel o 72 procent na 600 kusů, což je nejvíce od roku 2018. Za evropským konkurentem Airbus sice Boeing v dodávkách zaostal, poprvé po sedmi letech ho ale předstihl v počtu objednávek.
Airbus loni zákazníkům dodal 793 letadel. Boeing za rok získal 1175 objednávek, čistých objednávek po odečtení zrušených kontraktů bylo 1075. Airbus měl 889 čistých objednávek.
Stín havárií 737 MAX
„Obrat amerického leteckého giganta pod vedením Kellyho Ortberga nabírá na obrátkách,“ poznamenal server listu Financial Times. Ortberg vedení společnosti převzal v srpnu 2024, kdy se Boeing stále potýkal s důsledky dlouholeté krize.
Ta začala po dvou tragických haváriích letadel 737 MAX v letech 2018 a 2019, při nichž zahynulo 346 lidí. Letadla byla následně dočasně odstavena z provozu. Příčinou nehod byly problémy s asistenčním softwarem MCAS, který měl pilotům pomáhat, ale místo toho zasahoval do řízení nepředvídatelným způsobem.
Boeing software upravil a zhruba po roce získal první povolení k návratu letadel do provozu, v některých regionech ale proces trval déle. Americký soud loni v listopadu schválil dohodu mezi vládou USA a Boeingem, díky níž se firma vyhne trestnímu stíhání. Součástí dohody bylo odškodné přes 1,1 miliardy dolarů.
ZIMNÍ NEWSTREAM CLUB PRÁVĚ VYCHÁZÍ
Myslet na budoucnost. To je hlavní téma zimního vydání magazínu Newstream CLUB. Hvězdou magazínu je Rony Plesl, který v rozhovoru poodkrývá velké plány pro další roky, které chce strávit v novém ateliéru za Prahou. Dále si můžete přečíst rozhovor s miliardářem a investorem Michalem Zahradníčkem, který před rokem otevřel fond Life BioCEEd a hledá skryté poklady ve vědeckých laboratořích.
Se svými vizemi budoucnosti se podělí i další výrazné figury českého veřejného dění včetně technologického evangelisty Petra Máry nebo ekonoma a filozofaTomáše Sedláčka.
O zachování hodnot, tradic a budování odkazu hovoří Štěpán Laichter, který opravuje rodový dům na pražských Vinohradech od architekta Kotěry.
Čeští a slovenští dolaroví milionáři prožívají dobré časy. A to nikoli jen kvůli úspěchům v podnikání, ale také díky situaci na trzích, ukazuje nejnovější vydání Wealth Reportu, který ve spolupráci s agenturou Perfect Crowd připravila J&T Banka. Výnosy z akcií se vůbec poprvé staly hlavním zdrojem příjmů, když překonaly i výnosy z podnikání. A co je neméně podstatné: většina respondentů očekává, že dobře bude i nadále, třeba kvůli investicím do private equity. Kam dále tuzemští milionáři investují? I to zjistíte v novém vydání magazínu Newstream CLUB.
Desáté vydání čtvrtletníku Newstream CLUB je v prodeji na stáncích i v online distribuci Send, kde je možné titul také předplatit. Digitální verzi magazínu lze zakoupit přímo na webu newstream.cz.
Na další číslo magazínu se můžete těšit opět na jaře.
Související
Boeing v nervech. Ryanair hrozí, že zruší obří objednávku letadel
Český nábytkářský průmysl dnes nemůže soupeřit cenou. Výrobce z Rousínova proto sází na cirkulární ekonomiku, lokální materiály a digitální výrobu. Ve spolupráci s univerzitami vyvíjí nábytek z konopí, recyklovaných plastů i starých skříní. „Pokud se všechno posuzuje jen podle nejnižší ceny, není to dlouhodobě udržitelné,“ říká v rozhovoru Michal Navrátil, CEO společnosti Dřevodílo.
Jak si vede český nábytkářský průmysl?
V Česku se ročně protočí miliardy korun za nábytek, ale jen nepatrná část z toho bohužel pochází skutečně od českých výrobců. Bojujeme se zahraničními trhy a silnou zemí se pro nás stává Polsko. Když se potkáme s polskou firmou v tendru, často se dostaneme do situace, kdy za jejich nabídkovou cenu sotva nakoupíme materiál. Proto jdeme jinou cestou. Nabízíme nábytek s vysokou přidanou hodnotou, kvalitním designem a službami. Umíme přijít s atypickým řešením a díky tomu můžeme dělat takové realizace jako je třeba nová centrála Innovatrics v Bratislavě nebo interiéry obchodního centra Máj v Praze. Na samotnou cenu se totiž spoléhat nemůžeme a ani nechceme.
Sklo, textil, nábytek. Které z tradičního českého odvětví utrpělo největší ránu?
Textilní průmysl u nás prakticky zmizel a nábytkářství dopadlo také velmi tvrdě. V Rousínově kdysi fungovaly obrovské Uměleckoprůmyslové závody, tehdy největší nábytkářská továrna ve střední Evropě. Zaměstnávaly tři tisíce lidí, nábytek putoval do celé Evropy a na dodání se čekalo i několik let. Dnes tam stojí sklady. Později závod převzala Jitona, do toho přišla Ikea a s ní neúprosný tlak na cenu. A velká část původního průmyslu zanikla. Pokud se všechno posuzuje jen podle nejnižší ceny, není to dlouhodobě udržitelné a na nábytkářství je to vidět velmi jasně.
Pomohla by podle vás českému nábytkářskému průmyslu větší podpora státu? V čem je rozdíl oproti Polsku, které nás dnes výrazně předbíhá?
Rozdíl je především v přístupu státu. V Polsku vláda výrobní firmy aktivně podporuje. Dotace jsou vysoké, procesy jednoduché a rychlé. U nás osobně dotace nemám moc rád, protože podle mě křiví trh. Jenže pokud je úplně nevyužijeme, sami si zhoršíme pozici. Takže je čerpáme, ale je to velmi administrativně náročné. Zabere to dva měsíce papírování a výsledkem je třeba 35procentní dotace. V Polsku je to z toho, co víme, úplně jiné. Během měsíce mají hotovo, schválení je rychlé a firmy dostávají i 80procentní podporu na stroje. K tomu připočtěte pobídky na zaměstnance a další formy podpory výroby. Dnes jsou tam přitom mzdy často vyšší než u nás, ale stát jim část nákladů vrací. A pak nastane situace, kdy polská firma založí v Českém Těšíně eseróčko za korunu a může u nás soutěžit státní zakázky, třeba pro nemocnice. A to je prostředí, ve kterém se českým výrobcům velmi těžko konkuruje.
Jak se vám daří udržet pozici na trhu, kde mají zahraniční výrobci výraznou cenovou výhodu?
Tu přidanou hodnotu vidíme v českém výrobku, jeho kvalitě a našem přístupu v řešení unikátních realizací. Spolupracujeme například s Mendelovou univerzitou na materiálech z konopí z posklizňových zbytků, defacto odpadního materiálu. Konopí roste rychleji než dřevo, dá se podrtit, slisovat a udělat z něj ekologická deska, která navíc dobře vypadá. Stejně tak pracujeme s recyklovanými plasty, máme řadu nábytku, kde kombinujeme recyklovaný plast a dřevo. Našim cílem je přesvědčit trh, že to má smysl. Ať už ekologicky, vizuálně, nebo funkčně.
OBRAZEM: Krásný výhled i obří zábavní centrum. Podívejte se do obchodního domu Máj
Zrekonstruovaný obchodní dům Máj na rohu Národní a Spálené ulice v Praze bude mít vedle obchodů a restaurací i zábavní centrum a střešní vyhlídkovou terasu. Navštívit bude možné devět pater a 17 tisíc metrů čtverečních plochy. Rekonstrukce začala v polovině roku 2022 a stála 4,5 miliardy korun. Realizovala ji stavební firma Metrostav. Oficiálně se pro veřejnost otevře v pondělí 24. června.
Jak velkou roli hraje udržitelnost při rozhodování vašich klientů?
Co se týče udržitelnosti jako přidané hodnoty, situace se liší podle typu zákazníků. U koncových klientů je to často součást jejich životní filosofie. Zajímají se o ekologický dopad a rádi podpoří tento druh produktů. V komerčním sektoru, na který se zaměřujeme nejvíc, zatím udržitelnost nehraje až tak velkou roli, jakou bychom si přáli. V konečném důsledku stále často rozhoduje cena.
Jaké požadavky na udržitelnost máte od zahraničních klientů?
V zahraničí je situace o něco dál. Zejména v Německu nebo Británii. Tam berou ESG principy i udržitelnost velmi vážně. Navíc české dceřiné firmy s matkou v zahraničí už v tendrech ESG podmínky mají automaticky. Zákazníci dnes také chtějí vidět konkrétní důkazy o tom, jak k tomu jako firma přistupujeme a že vracíme materiály zpět do oběhu. My například odebíráme staré skříně, rozřežeme je a vyrobíme z nich nové produkty.
Jak důležitá je pro vás při výběru materiálů jejich lokálnost a původ?
U materiálů se snažíme co nejvíce spoléhat na místní zdroje. Máme zpracovanou vlastní ESG strategii, kterou mít zásadně nemusíme, ale je to pro nás přirozený krok. Je pravda, že dnešní nábytek už není tolik o masivním dřevu. Pracujeme hlavně s deskovými materiály a dáváme přednost tomu, aby vše pocházelo z blízké vzdálenosti. Když nám zákazník navrhne použití specifického materiálu z druhého konce Evropy jen proto, že je levnější, často do toho nejdeme. Pokud to nedává smysl z hlediska udržitelnosti, logistiky nebo uhlíkové stopy, raději hledáme jiné, lokálnější řešení.
A jaké jsou vaše plány na další zahraniční expanzi?
Na zahraniční trhy jsme už vstoupili, ale covid, brexit a obecná geopolitická situace naše aktivity výrazně zpomalila. V Británii jsme dokonce otevřeli showroom i vlastní pobočku, chtěli jsme tam představit české řemeslo a design. Brexit spolu s pandemií však místní trh prakticky „zmrazily“ a dodnes se z toho vzpamatováváme. Teď se na zahraniční trhy vracíme pod značkou Woodever. Naším cílovým trhem je Evropská unie a Velká Británie. Nedává nám smysl dodávat nábytek do Ameriky nebo Asie. Chceme nabízet produkty s přidanou hodnotou především v okolních zemích a obecně v rámci EU. Tam, kde naše filozofie funguje nejlépe.
Chtěli jsme střechu Máje zpřístupnit všem, říká jeden z Klánů
Máte za sebou i velkou zakázku na Slovensku. O jaký projekt jde a jak probíhalo výběrové řízení?
Jde o novou administrativní budovu pro koncového klienta, technologickou firmu Innovatrics, nikoli pro developera. Sama stavba je mimořádně zajímavá, a to i bez ohledu na interiér. Zaujala mě svou udržitelností, způsobem vytápění z geotermálních vrtů nebo efektivním nakládáním s energií. Do projektu přinášíme náš koncept „digitálního truhlářství“, který se s filozofií té budovy dobře doplňuje. Propojili jsme IT prostředí s tradičním řemeslem a společně s klientem jsme vyvíjeli nové prvky a řešení, která využívají technologie i data. Myslím, že v tomto výběru nerozhodovala jen cena. Důležitá byla právě schopnost dlouhodobé spolupráce, vývoje na míru a propojení digitálního přístupu s nábytkem. Na projektu pracujeme roky a ten čas se do výsledku promítá.
Digitální truhlářství zmiňujete opakovaně. Co přesně si pod ním můžu představit?
Digitální truhlářství je přístup, který propojuje tradiční řemeslo s moderními technologiemi. Dlouhodobě ho prosazujeme, protože vidíme, jak zásadně zvyšuje efektivitu. Když jsem do firmy před deseti lety nastoupil, dosahovali jsme zhruba 800 tisíc korun tržeb na jednoho zaměstnance. Dnes je to kolem 2,3 milionu a velkou část toho rozdílu tvoří právě digitalizace.
Digitální truhlářství pro nás znamená, že celý proces začíná přesným laserovým zaměřením prostoru a tvorbou detailního 3D modelu interiéru. Do něj konstruktéři vkládají jednotlivé kusy nábytku a vytvářejí jejich digitální dvojčata, a to i u atypických zakázek. Z těchto modelů pak přímo generujeme programy pro CNC stroje, takže operátor nemusí nic složitě nastavovat a výroba běží podle přesných dat. Velká část problémů se vyřeší už v počítači, což nám umožňuje zkrátit montáž přibližně na polovinu času.
Velkým přínosem je i servis. Když klient po dvou letech potřebuje náhradní díl, třeba třetí dvířka zleva, jednoduše sáhneme do digitálního modelu a pošleme přesně ten kus. Nemusíme znovu na zaměření, což šetří čas i peníze. Druhá rovina digitalizace probíhá uvnitř firmy. Máme nastavené procesy, kapacitní plány a sledování výroby v reálném čase. Systém nepustí zakázku dál bez splnění kontroly kvality, víme, kde se který výrobek nachází a zda jsme v termínu. Díky tomu dokážeme reagovat i na urgentní zakázky. Když nám někdo zavolá, že potřebuje do měsíce nábytek za několik milionů, podíváme se do systému, přehodíme kapacity a jsme schopni spolehlivě říct: „Ano, stihneme to.“
A právě trend nájemního bydlení tomu výrazně nahrává, že?
Nájemní bydlení pro nás představuje velkou příležitost. Zaměřujeme se na koncept „atypické výroby, kterou lze opakovat“. V praxi to znamená, že navrhneme a vyrobíme atypický byt, například pro nájemní dům, a v rámci jednoho projektu ho můžeme zopakovat třeba ve 120 jednotkách. Digitalizace nám umožňuje udělat tu nejtěžší práci jednou: vše precizně navrhnout, zdigitalizovat a pak efektivně opakovat. Nájemní bydlení je jednou ze čtyř hlavních oblastí, kterým se věnujeme vedle kancelářských a komerčních projektů a zakázek pro firemní koncové klienty. V Německu je běžné, že značná část bytového fondu je v rukou investorů, kteří ho dlouhodobě pronajímají. U nás se tento model teprve prosazuje, ale velcí developeři si už začínají své domy nechávat. A právě v tom vidíme prostor, kde můžeme nabídnout řešení, která dávají ekonomický i provozní smysl.
Jak digitalizace mění roli truhláře? Zůstává pro vás ruční práce stále klíčová?
Ruční práce má pořád obrovský význam. Digitalizace nemá truhláře nahradit, jejím cílem je jejich práci podpořit a zefektivnit. U atypického nábytku s přidanou hodnotou se bez šikovných rukou nikdy neobejdete. Kdybychom vyráběli stovky stejných koupelnových skříněk, zvládla by to robotická linka. Jenže my děláme atypické interiéry. Digitální model je pro truhláře především nástroj. Může si podle něj všechno zkontrolovat, přeměřit, pochopit konstrukci a pak pracovat rychleji a jistěji. Proto stále investujeme do mladých truhlářů, vzděláváme je a podporujeme stipendii. Bez nich by celá digitalizace postrádala smysl.
Bydlení z tiskárny. Lucembursko-český experiment ukazuje, jak využít pozemky, které města odepsala
Úzké parcely, které města považují za nezastavitelné, se mohou stát odpovědí na bytovou krizi. V Lucembursku vznikl první 3D tištěný dům široký pouhé tři metry
Které segmenty komerčních nemovitostí jsou pro vás nejdůležitější? Mluvíme o kancelářích, hotelech, nemocnicích…?
Pro nás je klíčovým zákazníkem vždy koncový firemní klient. Může to být kancelářská firma, hotel, restaurace, kavárna, developer nájemního bydlení nebo subjekt z veřejného sektoru. Do klasických státních výběrových řízení se téměř nezapojujeme. Tam obvykle rozhoduje výhradně nejnižší cena, a výsledky tomu také odpovídají. Když pak vidíme interiéry vybavené tím nejlevnějším možným nábytkem, je to často smutný pohled. To ale neznamená, že nejsme aktivní ve zdravotnictví. Naopak v nemocnicích a dalších zdravotnických zařízeních máme silnou pozici, většinou díky spolupráci s architekty.
Kam chcete Dřevodílo posunout?
Uvažujeme v desetiletých cyklech. Do firmy jsem přišel v roce 2014 a za deset let jsme vyrostli zhruba třináctinásobně. Poprvé v historii jsme také překročili obrat 100 milionů korun. Naše strategie do roku 2034 počítá s obratem kolem 350 milionů. Důležité ale je, že už nechceme růst primárně „nabíráním lidí“. Digitalizaci máme z velké části za sebou a teď z ní chceme těžit. Růst v tržbách, ale udržet tým spíše stabilní. Nechci, aby se z Dřevodíla stala anonymní korporace. Ideální a udržitelná velikost je pro mě zhruba 100 lidí a obrat mezi 300 a 350 miliony. To odpovídá evropské úrovni efektivity, zhruba 3,5 milionu korun tržeb na jednoho zaměstnance. Mým cílem je, aby bylo Dřevodílo respektované i na evropském trhu, aby mohlo vybírat zajímavé zakázky, vytvářelo kvalitní interiéry a drželo vysoké řemeslné standardy. A také aby truhlářské řemeslo v Rousínově zůstalo. Stejně jako chci, aby se na severu Čech dál foukalo sklo, na jihu Moravy vyrábělo víno a v jižních Čechách pivo, chci, aby se v Rousínově i dál dělalo poctivé truhlářské řemeslo.
Zaujala mě vaše vize sdíleného nábytkářského centra v Rousínově. Mohl byste tuto poměrně významnou investici podrobněji vysvětlit a přiblížit?
Nábytkáři tady mají už 80letou tradici a já k tomu mám velký respekt. Když jsem do firmy přišel, říkal jsem si, že původní právní formu družstva možná i zruším. Postupně jsem ale pochopil, jak silnou stopu tu zanechalo a jakou má díky tomu místo atmosféru. Když si tvoříte strategii, nestačí plán na příští rok. My máme střednědobý plán do roku 2034, ale také dlouhodobou vizi na sto let. Každý rok si říkáme: „Budeme tu i za 100 let,“ a podle toho se chováme.
Dřevodílo tu funguje už osm desetiletí a děláme vše pro to, aby truhlářské řemeslo v Rousínově pokračovalo i dál. Z toho vznikla myšlenka i potřeba vybudovat sdílené nábytkářské centrum. Ptali jsme se sami sebe, jak zajistit, aby tu i budoucí generace měly prostředí, ve kterém může řemeslo dál prosperovat, i když my už tu nebudeme. Jedním z kroků je práce se studenty, stipendia a čas, který jim věnujeme, aby vůbec získali zájem truhlařinu studovat. Dalším krokem je péče o dobré jméno řemesla, mluví se o něm u nás i v zahraničí. A tím třetím, hmatatelným krokem je právě sdílené centrum nábytkářského průmyslu. Nejde jen o to „postavit budovu“. Chceme vytvořit místo, kde se vše, co k řemeslu patří, výroba, vývoj, design, vzdělávání i spolupráce se školami, propojí pod jednu střechu.
Tyhle trofeje nevznikly v dílně, ale ve sněhu. Podívejte se, jak se rodí ceny pro Jizerskou 50
Lyžařská stopa otisknutá ve sněhu, horský mráz a české sklářské řemeslo. Trofeje pro 59. ročník Jizerské 50 vznikají ve sklárně Ajeto ze skupiny Lasvit.
Jaké okolnosti vás dovedly k myšlence vytvořit takové centrum?
Dnes máme zhruba čtyři tisíce metrů čtverečních, ale už nám to nestačí. Pronajímáme si sklady, čalounickou dílnu máme šest kilometrů odsud, lakovnu dvanáct kilometrů a kovodílnu ve Slavkově u Brna. Velká část je mimo areál. Stejně tak je „rozprostřená“ i spolupráce. Jezdíme za studenty, studenti jezdí za námi, navštěvujeme vysoké školy, architekti pracují v Praze, Brně nebo Ostravě. Všechno je zkrátka příliš rozptýlené. A pro kreativitu i efektivní spolupráci je ideální, když lidé mohou pracovat bok po boku, na jednom místě. Představte si, že za námi přijde student a řekne: „Napadla mě židle z recyklovaného plastu, ale nevím, jestli se ten materiál dá ohýbat.“ A my mu odpovíme: „Pojď dolů do dílny, máme tam lis, zkusíme to.“ A vznikne z toho třeba i jeho diplomka. V takovém prostředí se propojí vše, škola, výzkum, výroba i design, do jednoho funkčního ekosystému.
Zkrátka chcete, aby sdílené centrum fungovalo jako jeden propojený, ‚živý‘ celek?
Přesně tak. Dnes už nestačí mít jen šikovné stolaře. V našich zakázkách pracujeme i v oblastech kovovýroby nebo čalounictví. Potřebujete konstruktéry, projektové manažery, designéry i technology. A teprve když jsou všichni propojení a pracují společně, začíná to skutečně dávat smysl. Když jsem do firmy nastoupil, řada věcí se dělala doslova „na koleně“. Dnes už máme všechny potřebné profese a dobře víme, jaká je jejich role ve výsledném produktu. Právě proto chceme vytvořit uzavřený ekosystém, který nám umožní efektivněji spolupracovat a správně využívat šíři řemeslných oblastí, kterou pro svou práci potřebujeme.
Brno ukazuje Praze směr: NOOX přepisuje pravidla realitního trhu
V době, kdy se trh s byty drolí mezi prémiové projekty pro elitu a neudržitelné „dostupné“ řešení, přichází brněnské studio KOGAA s odpovědí. NOOX ukazuje, že development může být zároveň ziskový, estetický i sociálně zodpovědný. Z nevyužitého přízemí vytvořil model budoucnosti nájemního bydlení, který může změnit způsob, jakým města rostou.
Jedno z nejcennějších míst v centru Prahy čeká proměna. Mezinárodní soutěž RaumScape s rekordní účastí 197 ateliérů vyhrálo dánské studio ADEPT, které navrhne nové náměstí před hotelem Fairmont Golden Prague. Projekt za 150 milionů korun zaplatí soukromý investor.
Je tu nové, podzimní číslo magazínu Realitní Club. Zaměřuje na současné trendy ve výstavbě, investicích a dostupnosti bydlení.
Titulní rozhovor patří Radimu Passerovi, který otevírá pohled do zákulisí developerských projektů a rozvoje pražské Brumlovky.
Hlavní tematický blok sedmého vydání magazínu přináší detailní pohled na Brno, které se mění v jedno z nejdynamičtějších měst střední Evropy.
Exkluzivní data z Flat Zone potvrzují, že brněnský realitní trh už dávno není levnější než pražský. Magazín doplňují rozhovory s odborníky, analytiky i vizionáři, kteří určují budoucnost českého developmentu.
V rozsáhlé reportáži i rozhovorech například sTomášem Vavříkem, šéfem brněnské developerské společnosti Domoplan, a Janem Tesárkem, ředitelem Kanceláře architekta města Brna, magazín mapuje největší proměnu Brna od meziválečného období.
Exkluzivní data z Flat Zone zase potvrzují, že brněnský realitní trh už dávno není levnější než pražský.
A magazín doplňují další rozhovory s odborníky, analytiky i vizionáři, kteří určují budoucnost českého developmentu.
Realitní Club vychází dvakrát ročně a je součástí multiplatformního projektu Newstreamu: zahrnuje rubriky na newstream.cz, tematické eventy a diskusní setkání pod hlavičkou klubu i úspěšný podcast moderovaný Petrou Nehasilovou a Daliborem Martínkem.
Aktuální číslo je k dostání u dobrých prodejců tisku, online a v předplatném na SENDu. Digitální verze magazínu je dostupná na newstream.cz.
Související
Zachránil umírající továrnu na výrobu nábytku, nyní Navrátil dobývá svět
Nová investice ve výši 30 milionů eur, růst na silném trhu německojazyčném trhu DACH a tisícovka nových produktů. Společnost GymBeam i vloni potvrdila, že patří k nejrychleji rostoucím evropským startupům ve své třídě. „Stali jsme se TOP 4 e-commerce značkou ve sportovní výživě,“ potvrzuje zakladatel a většinový akcionář GymBeamu Dalibor Cicman.
GymBeam vstupuje do další fáze po jednom z nejsilnějších roků svého fungování. Klíčovou událostí loni bylo uzavření investičního kola ve výši 30 milionů eur, které firmě umožní akcelerovat produktovou expanzi, technologické inovace i růst na západoevropských trzích. Prodejce sportovní výživy během roku 2025 mimo jiné uvedl více než 1 000 nových produktů, posílil vlastní značky a výrazně rostl zejména v regionu DACH a v Itálii.
„Rok 2025 byl pro nás klíčový. Investice nám umožní posunout se do další fáze růstu, rozšířit portfolio a posílit technologické i logistické kapacity. Současně jsme potvrdili, že strategie zaměřená na vlastní produkty, inovace a komunitu přináší udržitelný růst,“ okomentoval Dalibor Cicman, zakladatel a CEO GymBeam, který si nadále zachovává majoritní podíl firmy ve výši 72 procent.
Právě vlastní produkty společnosti hrály klíčovou roli v růstu. V roce 2025 GymBeam uvedl na trh více než tisíc nových privátních produktů. Dnes tyto produkty tvoří 96 procent celkových tržeb, což potvrzuje jejich silnou pozici na trhu a důvěru zákazníků v kvalitu a inovace, které za nimi stojí. S produkty souvisí také akvizice německé společnosti KAJA Food u Düsseldorfu, včetně devíti výrobních linek. Díky tomu získal klíčové know-how pro výrobu tyčinek a snacků s pečetí kvality „Made in Germany“.
Dalibor Cicman z GymBeamu: Na burzu bychom mohli vstoupit do pěti let
GymBeam patří k nejrychleji rostoucím startupům v Evropě. Sázka na fitness potravinové doplňky se zakladateli a hlavnímu akcionáři firmy Daliboru Cicmanovi vydařila stejně jako snaha organicky růst nejprve na východoevropských trzích a nyní také v Německu. „Jsme firma, kde se zkouší hodně věcí, je to naše DNA,“ říká Dalibor Cicman v rozhovoru, který vyšel v magazínu Newstream CLUB a nyní vychází celý online.
I přes vysokou tržní bázi si GymBeam udržel silné tempo růstu – ve druhém čtvrtletí vzrostly tržby o 47 procent, ve čtvrtém pak o 19 procent. Tahounem expanze zůstává region DACH, kde v Q4 zaznamenal nárůst 84 procent, a výrazného úspěchu dosáhla také Itálie, kde se GymBeam během pouhých dvou let stal TOP 4 e-commerce značkou ve sportovní výživě, uvedl Cicman.
GymBeam také pokračoval v modernizaci infrastruktury – v Miláně otevřel automatizovaný sklad o rozloze 15 tisíc metrů čtverečních, kde pracuje více než sto robotů, a v Košicích spustil první plně robotický picking v regionu CEE. Rozšíření doznala i D2C aplikace, která umožňuje zákazníkům v šesti zemích pohodlně nakupovat a využívat personalizované služby. Nově otevřené huby ve Varšavě a Fitness Hub ve Vídni kombinují showroom, komunitní prostor a logistický uzel, a ukazují, jak GymBeam dokáže propojit online a offline svět.
„Pro nás je budování komunity stejně důležité jako produkty nebo technologie. Chceme lidem nejen pomáhat dosahovat jejich fitness cílů, ale také je inspirovat k aktivnímu životnímu stylu a vytvářet prostor, kde se mohou učit, sdílet zkušenosti a být součástí něčeho většího. Věřím, že právě takové spojení značky, komunity a společenského dopadu je základem dlouhodobého úspěchu GymBeamu,“ uzavírá Cicman.
video
Teď to teprve rozbalíme, říká šéfka AAA Auto Karolína Topolová
Největšího prodejce ojetých aut Aures Holdings, pod který spadají například AAA Auto nebo Mototechna, koupil na sklonku loňského roku miliardář Daniel Křetínský, respektive jeho EP Equity Investment. Podpora takto velkého investora nám pomůže v dalším růstu, věří Karolína Topolová, generální ředitelka Aures Holdings, která byla hostem podcastové série Newstream Byznys Talk.
