GymBeam patří k nejrychleji rostoucím startupům v Evropě. Sázka na fitness potravinové doplňky se zakladateli a hlavnímu akcionáři firmy Daliboru Cicmanovi vydařila stejně jako snaha organicky růst nejprve na východoevropských trzích a nyní také v Německu. „Jsme firma, kde se zkouší hodně věcí, je to naše DNA,“ říká Dalibor Cicman v rozhovoru, který vyšel v magazínu Newstream CLUB a nyní vychází celý online.

V roce 2024 jste uzavřeli první dekádu GymBeamu, během níž jste vyrostli v nadnárodní společnost. Jak vy osobně vnímáte tu první fázi firmy?

Jako povedenou, vlastně jako ještě povedenější, než jsem původně očekával.

Co bylo hlavním motorem?

Myslím, že se povedlo udělat několik důležitých rozhodnutí, která se pak ukázala jako správná. Prvním byla volba obchodního modelu direct to consumer, tedy zaměření přímo na koncového zákazníka. S tím souvisí druhé klíčové rozhodnutí, a to je sázka na data. Data-driven přístup nám pomáhá třeba v maximálně efektivním zalistovávání produktů. A konečně třetím důležitým momentem bylo to, že jsme zhruba po devíti měsících koupili etablovanou e-commerce společnost na doplňky stravy, kterou jsme rebrandovali na GymBeam. To nám hodně pomohlo v tom, že jsme uvedli vlastní značky. Ale mimo tato obchodní rozhodnutí bylo podstatné pro úspěch také to, že jsem měl zkušenosti z e-commerce oblasti, a to včetně zahraniční expanze, které jsme využili.

Lidé rádi poslouchají v příbězích úspěchů také nějaké ty „fuck-upy“. Bylo něco, co se vám naopak nepovedlo? Případně litujete něčeho, co jste udělat mohl, ale neudělal?

Naše nastavení je takové, že zkoušíme opravdu hodně věcí. Z podstaty tak máme na kontě hodně nepovedených experimentů, nejčastěji se to děje u produktů, kde nemůžeme testovat MVB (termín minimum viable product označuje ještě nehotové zboží či službu, které ale mají již plnohodnotnou funkčnost, na MVP firmy testují životaschopnost produktu – pozn. red.). Ale musím zároveň dodat, že tu není žádný velký „fuck-up“, který by nás dostal do extrémních problémů. Tedy myslím firmu, protože mě některá rozhodnutí stála dost peněz.

Rony Plesl: Ve sbírce mám i díla studentů. Vlastní skleničky ale ne

Leaders

Patří k nejviditelnějším současným umělcům a mezi synonyma pojmu české sklo. Rony Plesl ale také vyučuje na UMPRUM a to již 17 let a zároveň je sběratelem a podporovatelem umění. „Moje sbírka je už docela velká, a když všechno dobře dopadne, na jaře ji představím v galerii Magnus Art,“ prozrazuje Plesl. Začátek rozhovoru netradičně svedeme právě k umění, protože na zdi v karlínském ateliéru visí jedno překvapivé dílo.

Stanislav Šulc, Michal Nosek

Přečíst článek

Například?

Například původní nastavení bonusového programu zaměstnaneckých akcií. Pak jsem musel za velmi draho odkupovat akcie firmy od bývalých zaměstnanců. Byla to moje první zkušenost a hodně jsem za ni zaplatil, abych se poučil, jak se to má dělat. A když se bavíme o tom, co nás stálo hodně peněz a nepřineslo dostatečný užitek, tak bych asi uvedl některé hardwarové investice v logistice, kde jsme utratili půl milionu eur za něco, pro co jsme neměli využití za půl roku.

A je něco, co jste neudělali a vás to mrzí?

Opravdu hodně věcí zkoušíme. Ale ano, vlastně mě z dnešního pohledu mrzí, že jsme s vlastní výrobou potravinových doplňků začali relativně pozdě. Kdybych tehdy věděl, že to je hlavně byrokratická zátěž, a nikoli procesní, a kdybych tušil, jaké dopady na firmu to bude mít, šel bych do toho mnohem dříve.

Naše cesta je následující: ještě pravděpodobně dvě investiční kola a potom vstup na burzu.

Rok 2024 byl podle výročky úspěšný. A to i z pohledu zahraniční expanze. Otevřeli jste Itálii a pak německy mluvící země, tedy takzvaný DACH prostor (Německo, Rakousko, Švýcarsko – pozn. red.), který bývá pro firmy z Česka a Slovenska velmi složitý. Jak ta expanze probíhala a jak úspěšná je?

Naše geografická expanze je vždy pragmatická. Nejprve jsme expandovali na méně konkurenční trhy ve východní Evropě, protože je logicky snazší stát se jedničkou v Bulharsku než v Německu. Posledním takovým trhem bylo Polsko, které je největší a nejnáročnější z této části Evropy. Tam jsme se stali trojkou a získali jsme sebevědomí na větší trhy. Přemýšleli jsme, zda se vydat mimo Evropu. Zvažovali jsme Indii, Blízký východ. Nakonec jsme se ale i kvůli blízkosti kultur rozhodli pro Itálii a pak onen DACH prostor. U Itálie jsme se v jedné věci hodně zmýlili.

V jaké?

Původně jsme mysleli, že Itálie bude složitější než Polsko. To bych dneska poopravil. Ale jinak platí, že Německo je pro nás zatím nejtěžší trh, takže bych řekl, že tam jsme teprve na začátku cesty. Na číslech vidíme, že tu opravdu rychle rosteme, ale zatím je to zlomek potenciálu, který vidíme.

Vnímáte specifika těchto zemí, tedy zejména Německa?

Je to mnohem fragmentovanější a méně centralizovaný trh. Těch přirozených center je více, Berlín, Mnichov, Frankfurt, Kolín, pak samozřejmě Vídeň v Rakousku. Ve Vídni se nám hodně daří. Druhým rozdílem je výrazný vliv Amazonu, který tu je velkým hegemonem v e-commerce obecně. A pak tu je výrazný rozdíl v kupní síle. Jak je obyvatelstvo bohatší, není při nakupování tak citlivé na cenu, ale na jiné věci.

Jaké změny tedy kvůli těmto trhům podnikáte?

Abychom na DACH trhu byli konkurenceschopní, podnikáme poměrně razantní kroky. Otevřeli jsme distribuční centrum na severu Itálie. Nyní také finalizujeme akvizici jedné německé firmy, abychom mohli používat označení Made in Germany. 

Jaké jsou náklady?

Ve srovnání s Českem a Slovenskem jde o násobně vyšší investice v absolutních číslech. I proto si myslím, že bylo správné rozhodnutí vstoupit na tyto trhy až jako velká firma. Kdybychom Německo otvírali jako třetí trh po Česku a Slovensku, uspěli bychom tu těžko. Dneska ale jsme silní, Česko a Slovensko nám generuje cashflow, které můžeme investovat na expanzi do Západní Evropy.

Připomíná mi to situaci Tomáše Čupra, jehož Rohlik Group je v Česku v zisku a velké investice provádí právě v Německu. Analytici pak odhadují, že poměrně zanedlouho ale budou tržby z Německa představovat více než polovinu všech tržeb Rohliku. Máte podobnou trajektorii?

My to takto ambiciózní nemáme. Chceme tu růst. Aktuálně rosteme tempem 700 procent meziročně a věříme v potenciál, který na tomto trhu je. Pro nás je klíčovou strategií udržitelný růst. Na trzích, kde jsme jedničkou, chceme růst pozvolněji, síly chceme napnout na trhy DACH, jejichž potenciál považujeme vlastně za nevyčerpatelný.

Šéfkuchař Filip Sajler: V byznysu potřebujete dobrý network a kopec štěstí

Leaders

Z kuchyní Perfect Canteen se během pár let stal jeden z nejzajímavějších gastronomických příběhů v Česku. A Filip Sajler posouvá laťku výš, s projektem Eat Smart buduje food-tech budoucnosti, který propojuje poctivé vaření, technologii a efektivní byznys. Sází na vývary bez aditiv, čerstvé hotovky, vlastní chytrou ledničku a hlavně filozofii, že kvalita je vždy na prvním místě.

Petra Nehasilová

Přečíst článek

Chápu, že toto je velká věc, přesto se musím zeptat i na plány na další expanzi. Máte už nějaké, třeba právě mimo Evropu?

Rozpočet na letošní a příští rok s žádnou novou expanzí nepočítá. Fokus bude na růst v zemích DACH a Itálii. Další expanzi tak plánujeme až na rok 2027 a favoritem zatím jsou země Beneluxu, možná Francie a Španělsko.

A plánujete nějaké radikální změny v produktu? Třeba nějaké Premium plány?

Program předplatného nemáme. Naším cílem nyní je podpořit maximálně mobilní aplikaci, která bude nabízet jednak nejširší sortiment, zároveň tam budou různé slevy. Už nyní probíhá asi 20 procent nákupů přes aplikaci, chceme to co nejvíc posílit, protože to je pro nás ekonomicky nejvýhodnější.

Ještě jednou zmíním Tomáše Čupra, který o Rohlíku mluví jako o technologické firmě působící v potravinovém retailu. Jak vy osobně vnímáte GymBeam?

Vlastně obdobně. Důraz na technologie je i součástí firemní kultury. Původně jsme sice začínali jako lidé z e-commerce, ale dneska si píšeme vlastní software a využíváme maximálně automatizovaný hardware.

Jaký jste vlastně šéf?

Přísný. Na kolegy i na sebe. Ale mám velmi stabilní manažerský tým a vlastně i v celé firmě. Máme dost nízký věkový průměr, naší strategií je totiž najímat mladé lidi hned po škole a nechat je růst. I v managementu jsou lidé, kteří tu začínali jako junioři po škole a dneska už řídí velké celky a týmy. Pak jsem hodně systematický, a když něco řešíme, snažím se o tom zjistit co možná nejvíc, a potom postupovat podle relativně standardizovaných postupů. A považuju se také za dostatečně technologicky zdatného šéfa.

Pro hodně zakladatelů je klíčový okamžik moment, kdy přestanou vše dělat sami a začnou výrazněji delegovat. Kdy to přišlo u vás a jak jste se s tím popasoval?

To už nastalo hodně dávno, protože já podnikám už přes dvacet let, začal jsem vlastně ještě na střední škole. A když jsem zakládal GymBeam, tak to bylo už s 50 zaměstnanci. Tam už to bez delegování nejde, jde to maximálně do 25 lidí. Ale ano, delegovat a spolehnout se na zodpovědnost druhých jsem se učil několik let.

Podle mě je klíčový kvalitní spánek. Už roky nemám budíka na ráno, ale dávám si ho na večer a chodím spát ve 23:30.

Kolik lidí napřímo řídíte?

Mám pod sebou čtyři lidi. Já teď vnímám svou roli tak, že hlídám směřování firmy, aby bylo zdravé. Takže kdybychom mluvili v KPI, tak by to bylo zejména ve finanční oblasti, kde je moje role mít dostatek peněz, a v zákaznické spokojenosti. Dále chci mít přehled o klíčových projektech a například expanzi na trhy DACH jsem si vzal na starost přímo. A pak se podílím na získávání nejlepších lidí na trhu.

Vlastě popisujete totéž, co řada zakladatelů či CEO miliardových firem. Mají pod sebou zhruba čtyři lidi a vedle růstu a brandingu firmy se hodně zaměřují na shánění lidí.

Tak firmy obecně jsou vlastně jenom lidské a finanční zdroje.

Proč jste se vrhnul do podnikání? Přeci jen na střední škole to není vůbec běžné a v našich zemích to není zas až tak standardní ani po škole. A kdo vás inspiruje?

Pro mě to byla vlastně jasná cesta, protože moji oba rodiče podnikali. Moje mamka říkala, že všichni Cicmanovci jsou podnikatelé, takže budu i já a můj bratr. Co se týče té inspirace, samozřejmě sleduju ty nejslavnější podnikatele, CEO a investory světa, typu Stevea Jobse či Jeffa Bezose. Ale jinak je pro mě velmi důležité, že mám přístup k zajímavým osobnostem české a slovenského podnikání. Takže chodím na obědy s lidmi, kteří mě inspirují, ačkoli třeba řídí i mnohem menší firmu, než je GymBeam. A často se jen tak potkáváme bez agendy.

Dalibor Dědek: Až jednou budou archeologové vykopávat naši vrstvu, pobaví se

Leaders

Přelom roku je tradičně časem rekapitulace. Byznysový portál newstream.cz proto nabízí výběr z rozhovorů z magazínu Newstream CLUB, které zatím nebyly online volně dostupné. Dalibor Dědek v rozhovoru vysvětluje, jak vnímá současný svět, jeho složitost, ale také to, že hodnoty jsou tím správným kompasem pro orientaci. „Mikrovlnná trouba má mít dva knoflíky. Jak dlouho a jak moc. Jestliže má něco navíc, je to špatně. Žijeme v něčem, čemu říkám digitální rokoko. Snažíme se dělat displeje ke všemu možnému,“ říká populární miliardář.

Dalibor Martínek

Přečíst článek

GymBeam je v současnosti pořád start-up ve smyslu, že majoritní balík akcií držíte vy jako zakladatel…

Ano, držím v současnosti více než 83 procent firmy.

Takže jste vlastně zakladatel, hlavní akcionář i CEO. Určitě se blíží moment, kdy budete muset řešit, jak firmu posunout i za cenu toho, že se některé role vzdáte.

Ta dvojrole CEO a hlavní akcionář je do určité míry schizofrenní. Protože jako CEO bych do firmy chtěl více kapitálu i za cenu snížení podílu, což zase není hlavním cílem mně jako akcionáře. Ale já počítám s tím, že ten podíl bude klesat, dlouhodobě nemám problém, že by klesl i pod 50 procent, protože to beru jako běžnou součást růstu firmy. Ale chtěl bych si ponechat tu exekutivní roli, i kdybych výrazně snížil podíl, a dokonce i ve chvíli, kdy bych vyexitoval z ekvity úplně.

To je poměrně hodně peněz. O ty byste se musel starat na full time.

Já za tu dobu mám už docela hodně nainvestováno v různých aktivech. Možná to zní pateticky, ale peníze pro mě jako motivace nejsou primární. Chci spolupracovat s nejchytřejšími lidmi na globální úrovni s opravdu velkými penězi.

Máte nabídky na vstup strategického partnera nebo odkup celé firmy? A jak uvažujete nad případným vstupem na burzu?

Měli jsme nabídky na fúzi i klasickou akvizici, ale nešli jsme do toho, protože jsme ty nabídky prostě nevyhodnotili jako zajímavé. Dneska si myslím, že naše cesta je následující: ještě pravděpodobně dvě investiční kola a potom vstup na burzu. A zda se mezitím objeví skutečně zajímavá nabídka, to nelze dneska vyloučit.

Předpokládám, že se bavíme o některé z velkých evropských burz…

Ano, už jsme si zjišťovali podmínky v těch největších. Takže Londýn, Amsterdam, Frankfurt.

Tomáš Richtr: CSG díky umělé inteligenci chystá revoluci v oblasti kybernetické bezpečnosti

Zprávy z firem

Skupina CSG nejbohatšího Čecha Michala Strnada se chce víc věnovat umělé inteligenci. Letos vytvořila novou entitu CSG AI, která má veškeré aktivity s AI zastřešovat. Jejím šéfem se stal Tomáš Richtr, který v rozhovoru pro newstream.cz popisuje plány pro další roky i výhody působení ve velké skupině působící v několika strategických odvětvích.

Stanislav Šulc

Přečíst článek

Když vás čekají ještě dvě investiční kola, tak případné IPO tedy je reálné zhruba za pět let?

Ano, přesně tak, do pěti let.

Jste člověk, který působí v byznysu orientovaném na zdraví, longevity, biohacking. Kolika let se chcete dožít? Těch často opakovaných 120? A kolik z toho takzvaně „ve zdraví“?

Pro mě je skutečně důležitá ta druhá kategorie, tedy život ve zdraví. Tam bych chtěl prožít největší část života, snažím se pro to také hodně dělat, na druhou stranu je tu pořád velká spousta nejistot, zejména v oblasti zdraví mozku.

Takže žijete „zdravě“?

Řekl bych, že žiju zodpovědně vůči svému zdraví. Nepiju alkohol, třikrát čtyřikrát týdně dělám silový trénink, ráno začínám vždy během nebo nějakou jinou kardio aktivitou. Investuju do toho dost času, ale věřím, vlastně spíše vím, že to pak má pozitivní dopad i na mé fungování ve firmě.

Jak konkrétně?

Vidím, že když si ráno zacvičím, dělám častěji lepší rozhodnutí. Takže vlastně sice moje motivace k takovému chování je, abych se cítil nyní dobře, věřím, že se to projeví na delším věku ve zdraví.

A jak bojujete se stresem?

Podle mě je klíčový kvalitní spánek. Už roky nemám budíka na ráno, ale dávám si ho na večer a chodím spát ve 23:30. Přirozeně se už roky budím bez problému v 6:30 a mám sedm hodin kvalitního spánku. Myslím, že všechny cesty jsou správné. Ať už je to pohyb, zdravá strava, sauna, doplňky. A to všechno vede pak k lepšímu zvládání stresu.

Dalibor Cicman

Slovenský investor a podnikatel. Při studiu doktorátu založil společnost GymBeam, která se specializuje na online prodej výživových doplňků, sportovní výživy a fitness příslušenství. V podnikání kombinuje nejnovější technologie, analytické myšlení a silnou orientaci na zákazníka.

Miliardáři si za čtvrtstoletí vytvořili vlastní svět. Jako vždy, vládne pár rodin

Leaders

Počet miliardářů celosvětově roste. Vede to k tomu, že stále více ovládají i politiku. To platí i v Česku.

Tereza Zavadilová

Přečíst článek

Čtvrtstoletí 2000-2025: Jak se Češi naučili opět pít víno

Enjoy

Ještě v roce 2000 byla nabídka většiny restaurací více méně stejná: mohli jste si dát dvojku bílého, tedy nejčastěji Müllera či Veltlín, nebo dvojku červeného, kdy jste pravděpodobně dostali Frankovku nebo Svatovavřinecké. V lepším případě to bylo „od známého z Moravy, který je vinař“, v horším to bylo z obecně dostupných zdrojů. Dneska je situace radikálně jiná. Lepší. Na druhou stranu „dvojku“ už skoro nikde nedostanete.

Stanislav Šulc

Přečíst článek