Šéf skupiny Direct Pavel Řehák: Za pět let budeme mít obrat padesát miliard
Před jedenácti lety koupil Pavel Řehák českou dceru pojišťovny Triglav. Přejmenoval ji na Direct, od té doby rozvíjí „rodinu“ Direct. Přidal Direct auto. Servis, nákup i prodej aut. A investiční nohu v podobě projektu Fondee. Letos pořídil i malou rakouskou banku A1. Skupina Direct se rozpíná jak regionálně, tak do šíře záběru. Letos očekává obrat kolem 11,6 miliardy korun. „Když všechny naše projekty rozjedeme ve všech regionech, směřujeme na 40 až 50 miliard obratu v roce 2030. Zvládnout takový růst ve čtyřech oblastech je intenzivní zážitek,“ říká Řehák.
Se skupinou Direct deset let rozvíjíte komplex firem, pojištění, investice, finanční služby, servis a prodej aut. Kam směřujete? Jaká je vize budování tohoto „vesmíru Direct“?
Začnu možná trochu obecněji, protože z toho pak přirozeně vyplyne i naše strategie. Proč to celé děláme? Je to přirozený vývoj, který odstartoval před deseti lety akvizicí pojišťovny Triglav. Ale nešlo o to jen koupit pojišťovnu. Od začátku jsme chtěli budovat firmu, která lidem pomáhá a zjednodušuje jim život. Odstraňovat „opruzy“, na které člověk naráží každý den. Aby se mohl věnovat tomu, co je pro něj důležité, a ne tomu, co musí. Nikdo nechce trávit čas papírováním, pojišťováním nebo řešením škod. Každý vám řekne: „Hlavně mě s tím neotravujte.“ A zároveň je rád, že to pojištění má, když se něco stane.
Začali jsme tedy pojišťovnou a budováním Directu. A od klientů jsme velmi brzy slyšeli, že život kolem auta je také obrovský „opruz“ – když ho kupují, prodávají nebo servisují. Říkali nám: „Pomozte mi. Přineste jednoduchost, rychlost, spolehlivost a přátelský přístup.“ A tak se přirozeně začalo větvit to, co dnes nabízíme retailovým zákazníkům.
Říkáme, že nás zajímá všechno, co lidem komplikuje život. A pokud to umíme udělat jednoduše, spolehlivě, rychle a pokud možno s příjemným zážitkem, tak to dělat chceme. Ať už jde o pojišťovnictví, finanční služby, investice nebo mobilitu. Podobných oblastí může být celá řada. To hezké na té vizi je, že není omezená – dokud budou existovat odvětví, která nejsou dobře uchopená, máme co zlepšovat. Teď se soustředíme na retail: pojišťovnictví, mobilitu, finanční služby a investice. A říkáme si: dělejme to tak, jako bychom to dělali pro vlastní mámu.
Ve firemním segmentu je příběh trochu jiný. I tam to začalo pojišťovnou, ale brzy jsme přidali Fidoo, které se věnuje expense managementu a finančním službám. A začali jsme se víc bavit s majiteli a finančními řediteli malých a středních firem. Ti nám říkali: „To, co děláte, je fajn, ale my řešíme dalších deset věcí – cash flow, lidi, rozvoj, získávání zakázek…“ A z toho vznikla vize, že Direct chce být partnerem firmám, které mají potenciál, odvahu a chuť posouvat se dál. Hledají partnera – od financování jejich expanze nebo akvizic, přes zefektivnění finančního řízení, až po služby, které jim pomohou rozvíjet svůj byznys i práci s lidmi.
Než jste založil skupinu Direct, byl jste několik let šéfem České pojišťovny. Jakou inspiraci či zkušenost jste si odnesl pro rozvoj vlastního podnikání?
V České pojišťovně jsem se naučil, jak motivovat velké týmy. Jak sladit čtyři a půl tisíce lidí, aby šli za společným cílem. Naučil jsem se tam pokoře. A celou dobu, po kterou jsem vedl Českou pojišťovnu, jsem si říkal, že doufám, že nepřijde někdo, kdo by dělal to, co my nyní děláme v Directu. V českém pojišťovnictví tehdy byly situace, kdy jsem si říkal, takhle bychom se neměli chovat ke klientovi. A nebylo to kvůli chování zaměstnanců. Měli jsme třeba starý produkt, konstruovaný před patnácti lety a už neobstával. Říkal jsem si, že by nebylo špatné postavit firmu, za kterou se nikdy nebudu muset stydět. To neznamená, že neděláme chyby. Ale stoprocentně vím, že dodáváme produkty a služby, jako bychom je dělali „pro vlastní mámu.“
To jsem v té době ne vždy viděl a inspirovalo mě to. Pojišťovnictví byla oblast, kde jsem viděl možnost rozvoje. Nakonec to klaplo, koupili jsme Triglav. Byla to pro nás platforma, jak začít dodávat na trh inovace, na které jsme potom byli hrdí. Například možnost vypovědět smlouvu kdykoliv. Člověk by si myslel, že je to úplně normální. Do dnešního dne to není na trhu standard. Leckdy musíte firmě dát šest týdnů před vypršením smlouvy vědět, že smlouvu nechcete prodloužit. Takových „nenormalit“ a skrytých háčků bylo strašně moc. Pojišťovnictví se hodně posunulo a chci věřit, že jsme v tom hodně pomohli.
Realitní kancelář Century 21 prožívá úspěšný rok, její meziroční růst je čtyřicet procent. Rychlé tempo růstu je dáno změnou strategie firmy. Větší pozornost získal nábor nováčků. „Soustředili jsme se na to, aby nováčci co nejdříve fungovali v praxi,“ uvádí Tomáš Jelínek, šéf českého zastoupení společnosti. „Víc jsme se v rámci tréninku věnovali schopnosti nabrat zakázku nebo uzavřít smlouvu,“ popisuje Jelínek.
Umělá inteligence rychle mění obchodování s realitami, říká Jelínek z Century 21
Reality
Je posun, o kterém mluvíte, dán rozvojem technologií, všechno mohu mít online, nebo ve změně produktů?
Je to kombinace tří faktorů. Jedním jsou technologie, které umožňují dělat věci rychleji, efektivněji. Druhým je, že pracujete s lidmi, kteří jsou doslova posedlí snahou pomáhat druhým. To je možná největší rozdíl, naše firemní kultura. Technologie je jenom nástroj. Potřebujete lidi, kteří jsou hladoví na to věci posouvat kupředu. Třetí je schopnost toto všechno prodat v perfektním poměru ceny a kvality. Vždy jsme říkali, že nebudeme nejlevnější pojišťovna, ale budeme nejlepší v poměru cena–výkon.
Pojišťovny mají tak trochu punc ve smyslu, že vždy vydělají. Zaplatím si pojistku, ale nedostanu plnění. Vnímáte tento narativ?
Pojišťovny musejí být ekonomicky stabilní. Musejí být schopné vydělat. Tématem diskuse je, kolik má stát jejich provoz. Máte firmy, které potřebují na správu pojistek a provoz deset procent nákladů, a firmy, které na to potřebují třicet nebo čtyřicet procent nákladů. To má být podstatou soutěže, kdo to dokáže levněji, a přitom klientsky přívětivě. Kdyby pojišťovny nevydělávaly, neměly by peníze na inovace a byly by zranitelné při kalamitách. Když přijdou povodně, pojišťovny musejí mít kapitál. Pravidelně si děláme zátěžové testy, abychom zvládli třeba pětisetletou vodu, pokles sazeb a růst cen akcií v jednom roce. To bez ekonomické síly neuděláte. Musíte vytvářet kapitál, abyste v krizi podrželi lidem pevnou půdu pod nohama.
Direct pojišťovna je klíčovou nohou skupiny Direct Group. Jakou váhu ve skupině má a jak se její pozice mění vzhledem k dalším aktivitám?
Začali jsme na 500 milionech korun obratu v Direct pojišťovně. Měli jsme kolem 130 lidí, ziskově kolem nuly. Triglav tancoval na hraně. Po pěti letech, v roce 2020, jsme byli na pětinásobku, 2,5 miliardy obratu a asi 100 milionů zisku. Dnes pojišťovna představuje téměř polovinu obratu celé skupiny, kolem pěti miliard korun. Každý rok dosahujeme rekordního zisku, loni to bylo v pojišťovně 227 milionů korun. Pojišťovna je nejdospělejší část našeho byznysu, rozvíjíme ji deset let.
Pojišťovna má za sebou stabilní růst okolo 25 procent ročně. Máme v ní asi 450 lidí. Ona je vlastně tak trochu hezky „nudná“, každý rok roste. Jsme za deset let desetkrát větší. Ale pořád máme směšný podíl na trhu. Jsme největší pojišťovna vlastněná ryze českým kapitálem, ale máme podíl asi jen čtyři procenta. Strop je pětinásobek nebo víc. Je zdravou ambicí mít podíl na trhu kolem patnácti, dvaceti procent. Tam směřujeme.
Další částí vašeho byznysu jsou auta. Pojištění, ale i prodej, servis. To vyplynulo z pojišťování aut?
Ano, přirozeně to vyplynulo z toho, co jsme slyšeli od klientů pojišťovny. V roce 2020, když jsme byli na pětinásobku od začátku našeho příběhu, jsme měli zhruba 300 tisíc klientů. A ti nám říkali, že sice pomůžeme s řešením autonehody, ale nepomáháme s prodejem, opravou či nákupem auta. Postavili jsme proto firmu, která pomáhá v této oblasti. S tím, že jsou velké synergie i v oblasti nákladů i klientského zážitku.
Když máte vlastní servisní síť, můžete se v případě autonehody o klienta postarat od začátku do konce. Jedna z častých otázek, když přijedete do servisu, je: je to na vás nebo na pojišťovnu? V pojištění aut máme 55 procent nákladů spojených s tím, kolik vydáme za opravy a náhradní auta. Když to máme pod kontrolou, máme mnohem lepší nákladovou synergii.
Navíc, máme přes 600 tisíc pojištěných aut. Což znamená, že zhruba sto tisíc jejich majitelů bude v příštích dvanácti měsících řešit, kde auto prodají. Historicky jsme jim nebyli schopni pomoci, nyní jsme. Auto vykoupíme, umístíme na trh. A tito lidé budou shánět nové auto, to jim také můžeme nabídnout. Máme na skladě pět tisíc aut, nových i mírně ojetých. Máme všechno v jednom, opravu, prodej, nákup, pojištění.
Je vytváření Direct „vesmíru“ promyšlený plán, nebo reagujete na aktuální potřeby či byznysové možnosti?
Spustil to organický vývoj založený na pojišťovnictví. Vznikl jasně definovaný plán. Otevřeli jsme dveře do prostoru, o kterém jsme měli nějakou představu. Zjistili jsme, že prostor je třikrát větší a skýtá mnohem víc příležitostí, než jsme si představovali. Náš dnešní plán je verze 3.0 oproti tomu, co jsme dělali před několika lety. Ve smyslu akcelerace s důrazem na klientskou zkušenost. Direct auto je nyní strategický pilíř, obratově velký jako pojišťovna. Má vlastní strategický plán rozvoje jak v Česku, tak v cizině. Je to mladší byznys než pojišťovna, ale už úplně dospělý. Pokryjeme celou republiku.
Milan Kubek se 8. listopadu stal už popáté prezidentem České lékařské komory. Šéfem organizace, v níž musí být registrován každý český lékař, je od roku 2006. S nastupující vládou bude opět bojovat o více peněz pro zdravotnictví. Chce zvýšit zdravotní pojištění. „Pokud vám chybějí velké peníze, je třeba hledat opatření, která se asi nebude nikomu líbit,“ říká Kubek.
V IKEM vám transplantují cokoliv kamkoliv, ale padesát kilometrů od Prahy neseženete pediatra, říká Milan Kubek
Leaders
Vloni jste vstoupili do investičního světa akvizicí společnosti Fondee. Jak to zapadá do vašeho byznysu, a jak to souvisí s vaší zahraniční expanzí? Fondee působí v Česku, Polsku a na Slovensku.
Je to organický vývoj. Testujeme, zjišťujeme potenciál, podle toho upravujeme strategii. Lidé nám říkali, postavte nějaký investiční nástroj, chceme se podílet na vašem příběhu. Postavili jsme fond kvalifikovaných investorů. Není to náš primární byznys, ale prostřednictvím fondu jsme poznali investiční trh. Zjistili jsme, že volá po výrazném zjednodušení, transparentnosti. Mým snem je postavit hodnotovou nabídku, která umožní lidem, aby když začnou investovat v pětadvaceti letech, byli v pětačtyřiceti finančně nezávislí.
Fond byla spíš možnost investovat pro užší kroužek známých a klientů. Sáhli jsme si na odvětví, a hledali jsme, jak ho posunout. Fondee je hezká, jednoduchá platforma s dobrým hodnotovým sladěním. Zároveň působilo na podobných trzích jako my. Už bylo marginálně v Polsku, my jsme tam zrovna vstupovali prostřednictvím pojišťovny. Fondee je odrazovou platformou pro naše působení v investičním světě.
Investice musí přinášet zisk. Vy se zaměřujete i na investice z pohledu ESG. Co je vaší strategií, zisk, nebo udržitelnost?
Chceme přinášet hezké zhodnocení peněz, zhodnocení pro klienta. S vyváženým poměrem mezi rizikem a výnosem. Netlačíme bitcoiny, hledáme investice se zdravým fundamentem. Bitcoin je spekulace na emoční vývoj. Zároveň chceme edukovat a ztransparentnit odvětví investic. Až na třetím místě je náš zisk. Nepotřebujeme z toho dělat zlatý důl.
U čehokoliv, co v Directu děláme, řešíme tři poslání. Za prvé klienty, jejich špičkový zážitek a výnos. Za druhé členy týmu, aby měli prostor se posouvat, růst a nechávat za sebou pozitivní zásah. A třetím je byznys. Vše, co děláme, musí být ekonomicky stabilní a schopné se uživit.
Dalším krokem ve vašem rozvoji je banka. Pořídili jste rakouskou A1 bank. Patrně kvůli bankovní licenci. V jakém stádiu je rozvoj vaší bankovní nohy a co si od ní slibujete?
Do tohoto světa jsme vstoupili přes Fidoo. To je druhá nejstarší entita firmy, koupili jsme ji rok nebo dva po akvizici pojišťovny. Pojištění, auta nebo investice jsou hodně retailové. Banka je o našem firemním poslání. Často slyšíme od firem, že chtějí pomoct s financováním a s dalšími službami, na které potřebujeme bankovní licenci. Naskytla se příležitost koupit banku v Rakousku. Spojíme ji s Fidoo a staneme se komplexnějším partnerem pro firemní klienty. Primární motivací pro její získání byla bankovní licence, základ týmu a vstup na rakouský trh. To byla krásná kombinace, protože do Rakouska jsme dlouhodobě chtěli.
Dnes probíhá proces přibližování banky s fintechovým světem, který vyvíjíme posledních několik let. V roce 2026 chceme přinést ucelenou nabídku firmám v Rakousku i v Česku v oblasti financování, finančního řízení a provozní efektivity.
Takže teď převádíte bankovní licenci do Česka?
Ano, musí se dokončit regulatorní proces. Až to schválí rakouské orgány, dojde k pasportizaci na všechny země, kde budeme působit: Rakousko, Česko a Polsko.
Radim Passer je znám jako neortodoxní, bohatý český developer. Obsadil pražskou Brumlovku, postavil tam dvacet prémiových kancelářských budov. Microsoft, UniCredit Bank, Hewlett-Packard, Moneta Money Bank, ČEZ, O2, AB InBev, Škoda Auto, ABB, Thales a další. To jsou jeho nájemníci.
Když mi zemřel syn, našel jsem Boha, říká miliardář Radim Passer
Leaders
A1 byla spíše malá banka. Jakou s ní máte ambici? Říkáte, že v žádném byznyse nechcete hrát čtvrté housle…
V Rakousku jsou dvě dominantní banky, Erste a Raiffeisen. Ostatní jsou malí, regionální hráči. Banku bereme jako základ pro celoregionální působení. Ambicí je obsluhovat desítky tisíc klientů. Asi nebudeme druhá Erste během příštích tří let, ale chceme být relevantním hráčem. Ambice není ve velikosti, ale v kvalitě nabídky a služeb. Zajímá mě, jak banka bude hezká a dobrá pro klienta.
Chcete banku držet, nebo rozvinout a poté případně prodat?
Všechny byznysy děláme s plánem, že je budeme dlouhodobě rozvíjet. Samozřejmě nikdy nevíte, co se na té cestě stane, jaká přijde nabídka. V pojišťovně jsme také měli několik nabídek. Vždy vás to zastaví a donutí přemýšlet, jestli firma skýtá potenciál dodávat další inovace. Pokud ano, máme ji dál rozvíjet. Kdybychom potenciál neviděli, je fajn se bavit, jestli to jiný akcionář nedokáže využít lépe. Nejsme firma, která by říkala, nikdy neprodáme. Ale zároveň firmy budujeme odpovědně s horizontem deset, patnáct, dvacet let, aby byly dlouhodobě úspěšné na trhu. Kdybychom byli čistě investiční fond, měli bychom pěti- nebo sedmiletý horizont.
Už máte čtyři „nohy“, pojištění, auta, investice a banku. Máte v hledáčku nějakou pátou nohu, která by dávala smysl?
Je spousta odvětví, kde je vidět prostor pro zlepšení klientské zkušenosti. Nyní ale nemáme žádné na radaru. Když se podívám na růst firem, které máme, tak v roce 2023 jsme měli obrat přes osm miliard korun. V roce 2027 chceme mít obrat 16 až 18 miliard. Dvojnásobek během tří let. Když všechny naše projekty rozjedeme ve všech regionech, směřujeme na 40 až 50 miliard obratu v roce 2030. Zvládnout takový růst ve čtyřech oblastech je intenzivní zážitek a vyžaduje intenzivní práci, aby se nerozpadla kultura, na které stojíme. Zábavy máme dost. Musíme prioritizovat, abychom nehonili 20 zajíců.
Kromě byznysu se angažujete i ve veřejném prostoru, jste součástí aktivity za lepší Česko…
V roce 2013, když jsem přemýšlel, co budu dál dělat, rozhodl jsem se, že chci trávit čas smysluplně. Už jsem měl finanční nezávislost. To je na jednu stranu pohodlné, ale stojíte před otázkou, jak trávit život smysluplně. Došel jsem k tomu, že práce je pro mě způsob, jak se pozitivně otisknout do tohoto světa. Vytvářet projekty, za které se nemusím stydět. Podporování společenských projektů prostřednictvím nadace je toho součástí. Hlavním směrem naší nadace je podpora mladých v rozvoji jejich potenciálu. A pomoci společnosti být silnější, odolnější, víc prosperující. Silná demokracie umožňuje i byznysu dlouhodobě plánovat v horizontu desítek let.
Třetí fond skupiny Pavla Řeháka cílí na velké investory, vstupní kapitál bude deset milionů korun. Chce nabrat miliardu korun na rozvoj své skupiny. 
Pavel Řehák spouští fond pro „lepší Česko“
Money
PODZIMNÍ NEWSTREAM CLUB PRÁVĚ VYCHÁZÍ
Hlavním tématem podzimního čísla magazínu Newstream Club je Sázka na Česko. Česko je totiž země s ohromným potenciálem. To je jedna ze spojovacích myšlenek vlivných českých podnikatelů. A ten potenciál je zejména v lidech. Jak ale tento potenciál vzít a přetočit jej ve skutečnou hodnotu, na které lze následně stavět růst? Právě o těchto otázkách jsme mluvili s několika výraznými figurami českého, slovenského, ale i světového byznysu.
Velmi aktivní, a přitom neotřelý způsob ukazuje galeristka Olga Trčková, která v centru Prahy vybudovala úspěšnou komerční galerii DSC Gallery. O tom, jak může Česko, či potažmo Česko a Slovensko uspět na globální scéně, pak vědí své miliardáři Vlastislav Bříza a Dalibor Cicman. První dokázal tradiční značku Koh-i-noor dostat do celého světa, druhý se svým e-commerce projektem GymBeam svět postupně dobývá.
Kromě rozhovorů s klíčovými osobnostmi trhu se v magazínu dozvíte také prognózu vývoje na pražské burze, proč se v Kuchyni na Pražském hradě nesmaží smažák nebo jak to vlastně mají Češi se svými chalupami.
Deváté vydání čtvrtletníku Newstream CLUB je v prodeji na stáncích i v online distribuci Send, kde je možné titul také předplatit. Digitální verzi magazínu lze zakoupit přímo na webu newstream.cz.
Na další číslo se můžete těšit již v prosinci.
