Radim Pařík: Potraviny v příštím roce zdraží. A převzetí Tesca za to nemůže
Prodej Tesca Aholdu automaticky neznamená dražší nákupy. O cenách rozhodnou náklady, konkurence, zaměstnanci i zvládnutí samotné integrace, píše ve svém komentáři vyjednavač Radim Pařík.
Miliardový prodej obchodního řetězce svádí k jednoduchému závěru: kupující bude chtít své peníze zpět a zákazníci mu je zaplatí v dražším nákupním košíku. Tak přímočaré to ale není. Očekávám, že ceny potravin v příštím roce porostou. Připisovat tento vývoj už dnes převzetí Tesca společností Ahold Delhaize však znamená zaměňovat zprávu o změně vlastníka za vysvětlení cen.
Z působení ve vedení Kauflandu i z vyjednávání o prodeji a nákupu řetězců znám ekonomiku těchto rozhodnutí zevnitř. Kupující získává podnik, zákazníky a infrastrukturu. Jeho prostor pro zvyšování cen dál vymezuje konkurence. Současně musí zvládnout integraci a náročná jednání s dodavateli, zaměstnanci i jejich zástupci.
Zdražování má vlastní příčiny
Ministerstvo financí ve své listopadové makroekonomické predikci počítá pro rok 2027 s obnoveným růstem cen potravin. Upozorňuje také na energetické a mzdové tlaky. To je pro debatu o budoucí ceně nákupu podstatnější než samotné oznámení, že jedna obchodní skupina kupuje jinou.
Do ceny potraviny vstupují náklady zemědělce, výrobce, dopravce i obchodníka. Energie se spotřebovávají při výrobě, skladování i chlazení. Růst mezd zasahuje celý řetězec. Sklizeň a ceny surovin zase ovlivňují jednotlivé kategorie rozdílně.
Mezi zvýšením nákladů a novou cenovkou stojí zásoby, smlouvy a vyjednávání. Obchodník zkoumá argumenty dodavatele, hledá alternativy a posuzuje, kolik je zákazník ochoten zaplatit. Část tlaku se může zachytit v marži dodavatele nebo prodejce, část se postupně přenese dál.
Některé potraviny proto mohou dočasně zlevňovat, přestože vznikají podmínky pro budoucí zdražování. Tyto nákladové pohyby by probíhaly i bez změny vlastníka Tesca.
Český maloobchod čeká velká změna. Nizozemský Ahold, který v tuzemsku provozuje prodejny Albert, převezme Tesco v Česku a na Slovensku. Za transakci včetně závazků z nájmů zaplatí přibližně 1,7 miliardy eur, tedy 41,4 miliardy korun. Britský řetězec tak po třiceti letech opustí český trh. Obchod ještě musí schválit regulátoři.
Albert kupuje Tesco. Obchod za 41 miliard přepíše český maloobchod
Zprávy z firem
Miliardy se vracejí také lepším provozem
Ahold bude chtít investici získat zpět. Velká část obchodní logiky akvizice ale spočívá v tom, že spojené firmy zajistí určitý výkon s nižšími náklady. Návratnost nemusí stát na zdražení stejného zboží stejnému zákazníkovi.
Propojení sítí může umožnit lepší plánování závozů, využití skladů a vozidel i sjednocení části administrativy, nákupu služeb či technického zázemí. Dosáhnout těchto úspor však vyžaduje konkrétní změny v provozu. V prezentaci pro akcionáře se náklady samy nesníží.
Vyšší odběr a širší distribuce také posilují pozici při jednání s dodavateli. Vedle ceny se vyjednává o sortimentu, logistice i podpoře prodeje. Výsledek může zlepšit ekonomiku prodávaného zboží, aniž by se zákazníkovi změnila cenovka.
Kupující získává nové zákazníky. Pokud je udrží a obslouží efektivněji, může zlepšit výsledek i bez plošného zdražení. Hodnotu má rovněž internetový prodej Tesca, jeho provozní zkušenosti a rozvozová infrastruktura.
Rohlík a Košík mění podobu konkurence
Kdo při posuzování trhu počítá pouze kamenné prodejny, přehlíží významnou část konkurence. Rohlík a Košík jsou významní hráči, kteří soutěží o stejné peníze stejných domácností. Zákazník může přesunout pravidelný velký nákup do telefonu. Konkurent tak nemusí otevřít supermarket naproti, aby obchodníkovi odvedl část tržeb.
Rozhoduje celková hodnota služby, tedy cena nákupu včetně dopravy, výběr zboží, čerstvost, spolehlivost a čas, který domácnost ušetří. Tam, kde jsou tyto služby dostupné a zákazníkům vyhovují, představují skutečnou alternativu k cestě do obchodu. Tento tlak však není všude stejný. Záleží na podmínkách doručení, dostupných časech i nákupních zvyklostech.
Ahold tak získává možnost rozvíjet vztah se zákazníkem i mimo prodejnu. Rozhodne, zda propojí kamennou síť a digitální služby tak, aby lidé měli důvod nakupovat oběma způsoby právě u něj.
Ani internetový prodej ovšem není automaticky levnější. Někdo musí objednávku sestavit, správně skladovat a včas doručit. Jeho ekonomika závisí také na počtu objednávek v dané oblasti a využití rozvozových kapacit. Úspory nevzniknou pouhým připojením e-shopu k většímu řetězci. Vyžadují dobře řízený provoz, technologie a lidi.
Levnější nákup ještě není levnější nákupní košík
Bylo by stejně zjednodušující tvrdit, že všechny dosažené úspory automaticky dostane zákazník. Když firma nakoupí levněji a prodává za stejnou cenu, zvýší si marži. Část úspor může využít na investice, část na cenové akce a část si ponechat.
O tom, kolik výhod přejde k zákazníkům, bude rozhodovat tlak konkurence v prodejnách i na internetu. Silná konkurence vytváří důvod nabídnout lepší cenu, širší sortiment nebo kvalitnější službu.
Při přechodu z jedné značky ke druhé očekávám intenzivní marketing a výrazné akční nabídky. Ahold bude chtít zákazníky Tesca udržet. Ostatní řetězce i internetoví prodejci dostanou příležitost oslovit lidi, kterým změna nevyhovuje.
Z tohoto soupeření mohou zákazníci těžit. Výhodný nákup při změně značky však neříká, kolik bude stejný košík stát za rok. A případné budoucí zdražení samo nedokazuje, že ho způsobila akvizice.
Dva obchody, jeden majitel a zákazník, který může tahat za kratší konec. Plánované spojení Tesca a Albertu za 41,4 miliardy korun může pořádně zamíchat českým maloobchodem. Nejvíc to mohou pocítit lidé v menších městech, kde oba řetězce patří k hlavním konkurentům. Méně slev, slabší konkurence a dražší nákupy jsou jedním z možných scénářů. Antimonopolní úřad proto může nařídit prodej některých prodejen.
Lukáš Kovanda: Tesco a Albert přestanou soupeřit. Češi mohou platit víc, aniž by si zdražení všimli
Názory
Prodaná prodejna nemusí zmizet
Pro zákazníka je zásadní, jaké nákupní možnosti má skutečně dostupné. Situace ve městě s několika silnými konkurenty může být jiná než v místě, kde se dvě hlavní prodejny dostanou pod jednoho vlastníka. Slabší místní konkurence může vytvořit prostor pro vyšší ceny. Dostupnost internetového prodeje tento obraz doplňuje, sama však všechny rozdíly mezi lokalitami neodstraňuje.
Proto bude důležité posouzení transakce Evropskou komisí, případně Úřadem pro ochranu hospodářské soutěže, včetně dopadů na místní konkurenci. Kupující si rizika vyhodnocuje před podpisem dohody, aby věděl, jak by omezení ovlivnila hodnotu obchodu. Konečné rozhodnutí tím nepředjímá.
Případný odprodej části sítě nemusí znamenat konec prodejen. Mohou pokračovat pod jiným provozovatelem. Uzavření bývá krajní variantou, protože vlastník ztrácí fungující provoz a řeší zaměstnance, nemovitost či nájem. Prodej může mít větší ekonomický smysl.
Ani vzdálenost mezi prodejnami sama o sobě nerozhoduje. Dva obchody od sebe mohou stát pět set metrů a oba dobře fungovat, pokud je uživí dostatečně velká spádová oblast. Management sleduje zákazníky, dostupnost, kapacitu a výkon obchodní plochy. Samotná mapa mu odpověď nedá.
Do této logiky zapadá i zájem skupiny Schwarz, která vlastní Lidl a Kaufland. Z obchodního hlediska jde především o konkrétní atraktivní prodejny, které se v souvislosti s transakcí mohou dostat na trh. Kdyby na vhodné prodejny skupina nabídku nepodala, nemělo by to strategickou obchodní logiku. Vykládat tento zájem pouze jako snahu zdražit Aholdu nákup celého Tesca podle mě míjí podstatu. Ve hře jsou cenné lokality a příležitost posílit vlastní síť.
O úsporách se bude vyjednávat také se zaměstnanci
Zásadní překážkou při realizaci úspor bude nedostatek lidí v prodejnách a logistice. Pracovníci na vybalování a doplňování zboží, vychystávání objednávek nebo zásobování se shánějí obtížně. O stejné lidi soutěží kamenné řetězce, internetoví prodejci i další zaměstnavatelé. Převzetím sítě tento problém nezmizí.
Sloučení některých činností na centrále může odstranit duplicity. Na prodejnách ale zůstává zboží, které je nutné převzít, doplnit a prodat. Ve skladu zůstávají objednávky, které je potřeba včas připravit. Snížit počet lidí bez odpovídající změny procesů může znamenat přesčasy, chyby, prázdné regály nebo opožděné dodávky. Účetní úsporu pak snadno převáží ztracené tržby.
Očekávám proto, že jednání s odborovými organizacemi a zástupci zaměstnanců budou jednou z nejnáročnějších částí převzetí a následné integrace. Budou hájit pracovní místa, mzdy, benefity, rozvržení směn i únosnou pracovní zátěž. Plány managementu budou poměřovat tím, co znamenají pro konkrétní zaměstnance. To může změny zpomalit, zvýšit jejich náklady a zmenšit původně vypočítané úspory.
Jejich vyjednávací sílu posiluje právě nedostatek pracovníků. Ahold bude potřebovat zkušené lidi udržet. Přesun činnosti do jiného skladu navíc neznamená, že se tam automaticky přesune celý tým. Dojíždění, směny a rodinné povinnosti mohou rozhodnout, zda zaměstnanec zůstane. Nábor a zaučení náhrady stojí čas i peníze.
V letech 2007–2008 jsem vyjednal mír s odbory. Při podobné integraci bych proto jednání o podmínkách změn zařadil mezi první úkoly vedení. Potřebujete dohodnout, jak se práce změní, co zaměstnanci získají a jak se ošetří dopady na lidi, jejichž pozice se mění. Dobrá dohoda může udržet týmy a umožnit úspory, které by se při konfliktu vůbec nepodařilo uskutečnit.
Čelíme hře dvou ješitných starců, kteří se na svá stará kolena snaží zapsat do dějin. Jejich psychopatie přitom nebere ohled na nikoho. Ani na současnou společnost, ani na životní prostředí nebo na mladou generaci, kterou oba mohou sociálně poslat o staletí zpátky, píše vyjednavač Radim Pařík. Přečtěte si, o co vy vyjednávání mezi USA, Ruskem, Evropou a Čínou nyní jde. 
Kdyby byl Trump Evropan, do týdne je hotovo, píše Pařík
Názory
Podpisem smlouvy práce začíná
Prodej celé sítě jako jednoho balíku zužuje okruh zájemců schopných ji převzít. Kupující oceňuje i náklady integrace a riziko následných odprodejů. Hodnota transakce proto nevychází jen z počtu obchodů či obratu.
Management pak může upadnout do stavu, kterému říkáme poakviziční kóma. Získá pocit, že podpisem smlouvy splnil hlavní úkol. Právě tehdy přitom začíná práce, která rozhodne, zda byly slíbené přínosy reálné.
Nestačí vyměnit označení nad vchodem. Je potřeba propojit systémy, dodavatelské vztahy, digitální služby i týmy s různými pracovními zvyklostmi. Po celou dobu musí fungovat zásobování a zákaznická služba. Zákazník nebude hodnotit tabulku plánovaných úspor. Všimne si, jestli je zboží v regálu, jak dlouho čeká u pokladny a zda objednávka dorazila včas. Pokud integrace službu naruší, konkurence dostane šanci.
Ceny potravin podle mého očekávání porostou. Ahold však bude čelit konkurenci v ulicích i v telefonech a tvrdé soutěži o zaměstnance. O výsledku jeho investice rozhodne, jak zvládne provoz, lidi a vyjednávání. Samotná zpráva o převzetí Tesca nám budoucí účet za nákup nevysvětluje.
Autor je profesionální vyjednavač, prezident Asociace vyjednavačů
