Reklama

Borkovec z Partners: Ekonomika bude za rok k nepoznání. Pandemii neustojí

Borkovec z Partners: Ekonomika bude za rok k nepoznání. Pandemii neustojí
Partners, poskytnuto Petrem Borkovcem
Adéla Vopěnková

Češi jsou naivní a impulzivní investoři. A k tomu mají krátkou paměť, míní Petr Borkovec, zakladatel Partners, jedné z nejsilnějších finančně-poradenských firem na trhu. Jinak si totiž nedovede vysvětlit, proč dávají ohromné peníze do všeho možného, včetně kryptoměn, junk dluhopisů či kvazifondů. „Musíme se připravit se na to, že za rok nebude nic jako dřív,“ varuje finančník, který usiluje o získání bankovní licence.

Máte pocit, že se Češi dokážou lépe postarat o své finance než dříve?

Je to jen o málo lepší. Ale hodně Čechů je přesvědčeno, že ano. Jinak bychom neviděli takové množství obětí špatných rozhodnutí. Vidíme, kolik peněz jde do nesmyslných projektů, pseudo finančních produktů mimo regulaci, kolik se jich přelívá do nekvalitních dluhopisů. 

Dluhopis je nezajištěná půjčka a jakoby si ani lidé neuvědomovali, že to jsou oni, kdo nesou celé podnikatelské riziko, když dojde ke krachu. Vzpomeňme nedávnou kauzu Arca Capital. Na vině v těchto případech, obávám se, není pandemie. Ta jenom odkrývá, jak moc jsou Češi ohledně svých financí naivní.

Sázky na špatné koně

Takže vás na investičním chování během pandemie nic nepřekvapilo?

Překvapuje mě jediné – jak krátkou mají lidé paměť. Nečekal jsem, že to obrovské množství peněz, které české domácnosti mají, budou lidé ochotni tak impulzivně investovat do všeho možného. Podívejte se, jak rostly hypotéky a investice do nákupů bytů, přestože jejich ceny už vystřelily. V médiích vás všichni utvrzují, že ceny nemovitostí klesat nemůžou. No… já si dobře pamatuji, že klesly, ze dne na den zmizela poptávka. 

Reklama

Dnes vidíme obrovský boom kryptoměn, nekvalitních dluhopisů a směnek, stovky neregulovaných kvazifondů pod paragrafem 15, prodejci zlata vám slibují, že jeho cena poroste do nebe. Lidi by ale měli vědět, že kdo vsadí na špatného koně, může přijít o všechno, co vsadil.

Jana Brodani, výkonná ředitelka Asociace pro kapitálový trh České republiky

Jana Brodani: V junk dluhopisech a kvazifondech může být až sto miliard

Většina nabídek pochybných investic cílí na vyšší střední třídu, na vzdělané lidi, lékaře, podnikatele, daňové poradce, vlastně specialisty, kteří si peníze vydělali tvrdou prací. „Problémem je, že když při nabídce člověk slyší ČNB, tak na to skočí. Ti lidé nejsou hamižní. Oni odevšad slyší, že čtyři procenta bude inflace, takže slibovaný výnos sedm procent je nezarazí,“ říká v rozhovoru pro server newstream.cz šéfka Asociace pro kapitálový trh ČR Jana Brodani. Největší smysl přitom podle ní mají tradiční, pravidelné a dlouhodobé investice.

Přečíst článek

Jaký podle vás bude další ekonomický vývoj?

Jestli jsem si v něčem jistý, pak v tom, že za rok nic nebude jako dřív. Měli bychom se připravit na období vysoké inflace, a jakkoliv mnozí tvrdí, že ekonomika covid ustála, já bych nebyl takový optimista. Pokud už teď čelí problémům klíčové firmy u nás, jako například Škoda Auto, dá se čekat, že se tyto negativní trendy velmi rychle mohou přelít do dalších oblastí. 

Doba přeje fintechům

Vy chcete během roku spustit novou banku. Je vůbec toto načasování dobré?

Právě že ano, pandemie přeje technologickým firmám. Navíc start jsme museli odložit, protože se protahují jednání s regulátorem. Původně jsme mysleli, že do roka od podání žádosti bankovní licenci budeme mít, ale vidíme, že to už se nestihne. Bude úspěch, když licenci dostaneme v polovině příštího roku. 

Přesto si věříme, že do pěti let by banka mohla mít 150 tisíc aktivních uživatelů. Plán je zaměřit především na ty, kdo už nás znají. Těm, co už u nás jsou, zprostředkuje naše bankovní aplikace mnohem lepší zážitek. Určitě se najdou klienti, kteří přejdou z jiných bank. Klienti své banky úplně nemilují a když milují, tak umí být nevěrní a zkoušet jiné možnosti. Jsme přesto nohama na zemi a nespoléháme na to, že by k nám v nějaké větší míře přecházeli lidé, kteří doposud naše služby nevyužívali. 

firemní dluhopisy

Ponziho schéma i tunelování. Studie odkrývá odvrácenou stranu korporátních dluhopisů

Téměř 500 společností využilo rozvolněných pravidel na podlimitní i nadlimitní emise dluhopisů. Část z nich skončila v insolvenci a držitelům jejich bondů v hodnotě přesahující čtyři miliardy korun zůstanou nejspíš jen oči pro pláč.

Přečíst článek

Banka netradičního střihu

Takže ostatní banky mohou zůstat úplně v klidu?

Přesně. Budujeme banku, která ostatním nepotřebuje konkurovat. Klienti, které bankám přivádíme, budou vždy pod správou poradce. Na něm bude i nadále záležet nejvíc. Myslím, že na konci dne budeme mít úplně jiný poměr primárních uživatelů a těch nasbíraných, než jak to mají Fio, Air Bank a další, kteří lákají na spořicí účty a další podobné produkty.  

Jak vůbec vznikl nápad založit si vlastní banku?

Přemýšleli jsme o ní už od chvíle, kdy jsme rozjížděli Partners. Vnímali jsme, jak moc se poradenství a bankovní služby doplňují. Přišlo nám, že kdyby se zkombinovaly, vzniklo by defacto perpetuum mobile. V posledních letech tendence k prolínání ještě vzrostly. 

Na jednu stranu banky mají vyšší míru důvěryhodnosti a jsou klientům dostupnější. Poradenské firmy mají podle průzkumů nižší důvěryhodnost a horší postavení na trhu, ale oproti bankám mají mnohem lepší schopnost postavit služby na míru, umějí pracovat s daty a jsou daleko flexibilnější. Zároveň si troufnu říct, že zkušený poradce, který má veškeré dostupné certifikace, dokáže klientovi poskytnout lepší servis než běžný bankéř.

Lubor Žalman

Peníze jsou jen žetony, říká bývalý bankéř Lubor Žalman

Větší banky mají větší možnosti, a proto toho mohou pro své klienty více udělat. Ne vždy to tak platí, říká spolumajitel Encor Wealth Management Lubor Žalman. Někdejší bankéř za svůj život několikrát počítal, jakou minimální velikost má mít banka, aby byla alespoň na nule. Teď se zamýšlí nad tím, zda pandemie změní chování investorů.

Přečíst článek

Jenže na trhu v posledním roce či dvou pozorujeme spíše opačný trend: než že by přibývalo nových hráčů, dochází ke konsolidaci. Čím by se měla nová banka vymezit?

Určitě nemáme ambici stát se dalším ústavem klasického střihu – otevírat pobočky, nabízet vlastní bankovní produkty a prodávat je hlava nehlava. Naší strategií je zůstat i nadále primárně poradenskou firmou, ale postupně core byznys doplňujeme o nástroje a produkty tak, aby nám umožnily nabízet lepší služby.

Ať už si vezmete naši penzijní a investiční společnost, naši pojišťovnu, to všechno jsou produktové továrny, které nám doplňují portfolio. S bankou by to mělo být trochu jinak. Primárně ji chceme pojmout jako nástroj k sofistikovanějšímu poradenství a především dokonalé finanční službě. 

Poradce by neměl mít větší přehled než jeho klient

Jak si představujete dokonalou finanční službu?

Je to služba, která dá lidem kontrolu nad jejich finančním životem, zajistí finanční zdraví, růst bohatství a pomůže k dosažení finančních cílů a svobody klienta. Klientovi by měl s financemi pomáhat profesionál se zkušenostmi, licencemi, ochotný dlouhodobě se vzdělávat a zlepšovat. Měl by být finančně nezávislý na jednotlivých klientech, aby nebyl pod tlakem, že musí něco prodat. 

Druhým pilířem jsou technologie. Technicky už je možné, aby klient měl přehled nad svými financemi neustále a kompletně. Aby měl transparentní informace a mohl si produkty kdykoli snadno srovnat. Poradce by neměl mít větší přehled než jeho klient! A k tomu je potřeba akorát mobilní aplikace. Jenže pokud ta nenabízí i internetové bankovnictví, nemáte příliš motivaci tam pravidelně chodit. 

Klient by měl mít možnost pomocí jedné aplikace řešit jak každodenní operace, tak i otázky týkající se vzdálenější budoucnosti a také vidět aktuální bilanci. U toho narážím na třetí pilíř, a tím je kontrola nad osobními finančními daty. Technologie umí klientovi z jeho dat poskytnout osobní vhledy do jeho finančního života. 

Daniela Pešková

Malé banky nastavily spořitelně zrcadlo, musela se změnit, říká bankéřka Pešková

Jak ne příliš oblíbený ústav během pár let přeměnit na moderní banku, která bude oporou střední třídy? Pojďme dát drobným klientům to, co bohatí znají už dávno, říká Daniela Pešková, členka představenstva České spořitelny a nejvýše postavená bankéřka v Česku. 

Přečíst článek

Ale na tom přeci poradenství stojí – poradce dokáže srovnat produkty a má logicky větší přehled než klient…  

Je to tak, mívá obvykle navrch. Ale my bychom chtěli vztah mezi klientem a poradcem narovnat. Ale i třeba mezi klientem a bankou. Klientem a pojišťovnou. Klient přeci není malé dítě a dnes už není důvod, aby neměl v rukou veškeré informace a nástroje k řízení svých financí. Poradce by měl sloužit spíš jako kouč. To je trend, který se prosazuje v zahraničí.  

Exit není náš cíl

Co je na budování banky nejtěžší?

Získat licenci. Na Simplea pojišťovnu jsme ji získali za deset měsíců, takže jsme byli optimističtí. Dokonce jsme byli natolik sebevědomí, že jsme si na vyjednávání s ČNB nikoho nenajali. Ukázalo se, že to není tak jednoduché. 

Oproti tomu financování se ukázalo jako mnohem snazší úkol. Přes půl miliardy korun se nám podařilo dát dohromady inhouse, jen od poradců a zaměstnanců skupiny. S něčím takovým jsme původně vůbec nepočítali. V listopadu už budeme mít vloženou přes miliardu. V budoucnu počítáme i s domluvenými investory zvenku, s Pale Fire Capital a Tomášem Čuprem. Jejich přidanou hodnotu vidím především v know-how a byznysových synergiích. Já ani Radim Lukeš rozhodně nejsme typy fintechových střelců, kteří rostou za cenu ohromných nákladů a spoléhají na to, že firmu jednoho dne výhodně prodají. Náš cíl není prodej. 

Helena Šarkanová, partnerka McKinsey & Company

Studie McKinsey: Větší zapojení žen by přineslo ekonomice půl bilionu korun

Pozice žen ze střední a východní Evropy na pracovním trhu je stále mnohem slabší než na Západě. Češky do HDP přispívají jen 38 procenty, Slovenky 41 procenty. V západní Evropě to je 46 procent a ve Skandinávii 47 procent, zjistila poradenská firma McKinsey & Company.

Přečíst článek

„Neprodáme,“ říkají všichni zakladatelé. V mnoha případech to dopadá jinak.  

Ano, ale na tom náš byznys model nestojí. My jsme zvyklí postupovat po krocích, chceme dlouhodobě udržitelný růst a jednoznačně vidět profitabilitu a udržitelnost. Nesázíme na to, že ji jednou možná objevíme. Jasně, může to být nevýhoda oproti konkurenci, ale my už jsme prostě takoví a funguje to.

Co má být dalším krokem po otevření banky?

Já se vždycky snažím přemýšlet několik let dopředu. Takže máme několik směrů, na něž se chceme soustředit. Zaprvé rozšiřovat skupinu, do této kategorie spadá banka nebo penzijní společnost. Dalším krokem bude expanze do zahraničí. Teď otevíráme na Slovensku a jednáme o vstupu do Polska a Rumunska. Díváme se třeba i na Španělsko. Od roku 2025 máme v plánu expandovat do jedné země ročně. Samozřejmě je otázka strategie, v jaké formě být na tom kterém trhu přítomní. Zda půjdeme cestou budování franšízových poboček, či jednoho master franšízanta nebo vstupem pouze jedné z našich produktových továren.    

Ilustrační foto

Studie: Ženy investují méně, ale lépe

Ženy sice stále investují méně častěji než muži, zato ale jejich portfolia dosahují vyšší výkonnosti. Jak jsou na tom s investováním Češky?

Přečíst článek

Krizi identity máme za sebou

Vypadá to, že na co sáhnete, to se vám daří. Ale i vy jste v roce 2018 zažili rozchod s několika partnery, tehdy od vás odešla i řada poradců. Jak k tomu došlo a co jste od té doby změnili? 

Ano, v Česku se nám od začátku velmi dařilo, všechno šlo jakoby samo. Až do roku 2011. V letech 2012 až 2015 jsme procházeli trošku krizí identity. Staly jsme se v té době jedničkou v obratu, ale trh se ochladil a všichni jsme šli dolů a my poprvé zažily pokles. S prvními neúspěchy v podobě poklesu byznysu a například neúspěšné expanze do Polska jsme ztratili sebevědomí, přišel strach lidí, defenzivní strategie a najednou jsme neměli vizi.

Přišli jsme s novými byznys modely do distribuce v podobě franšízových poboček Partners market a VIP poradenských kanceláří, které ale u mnoha vlastních manažerů budily nedůvěru. Bylo to paradoxní, vždyť už v roce 2007 jsme si předsevzali, že vždy máme být lídrem v inovacích a ve změnách. Jenže to sice lidi rádi slyší, ale málokdo má chuť to i na vlastní kůži zažít. Inovace v podobě IT nástroje to ano, ale v podobě změny byznys modelu, tak to už bolí.  

Uspět v devadesátkách, či ještě na začátku nultých let, bylo jednodušší. Od té doby se všechno změnilo, konkurence je větší a lépe připravená, banky poskytují lepší služby, náročnější je regulace. Spousta našich manažerů tohle přestala osobnostně dávat. Eskalovalo to právě v roce 2018, kdy od nás odešli dva partneři. Spolu s nimi i několik desítek specialistů. Bylo to ohromně osobní a těžké, ale byl to i zároveň test a příležitost. Tehdy jsme pochopili, jak obrovskou důvěru u těch, kteří zůstali, máme. A jak velká odpovědnost to je. Díky tomu se pročistily vztahy a my se zase vrátili k větší otevřenosti. Začali táhnout za jeden provaz více než kdykoliv dříve, a to napříč celou firmou a několika tisíci lidmi. Jedním z důsledků bylo, že jsme dali možnost se investičně zapojit do všech našich projektů i všem v distribuci a na centrálách. To nás předtím vůbec nenapadlo. 

Pavel Řehák, spolumajitel pojišťovny Direct

Řehák z Directu staví miliardovou síť autoservisů

Pojišťovna Direct, což je první česká online pojišťovna, buduje síť autoopraven a autoslužeb. Cílově by měla mít miliardový obrat, jak serveru newstream.cz potvrdil majitel Directu Pavel Řehák. „Chceme se dostat na pět, šest miliard korun v obratu, což je cesta na dva, tři roky,” dodal. 

Přečíst článek

Vaše silná stránka je, že jste vy zakladatelé také zapojení coby manažeři. Právě to se ale také může v budoucnu ukázat jako nevýhoda. Jak řešíte plány ohledně nástupnictví? 

Jsme nakloněni tomu pěstovat si nástupce uvnitř firmy. S Radimem Lukešem jsme se shodli, že náš finanční byznys mají řídit lidi, kteří jej reálně dělají, a že nechceme, aby holding ovládly naše rodiny. Nemáme v úmyslu předávat skupinu příbuzným. Osobně si myslím, že dávat něco dětem na stříbrném podnose, je pro ně velmi demotivující. Proto aktuálně vznikají nadace, kam plánujeme vložit naše podíly. Myslíme si, že Partners by měli být o partnerech. Jen tak bude moci firma pokračovat, i když už ji sami nebudeme řídit. 

Petr Borkovec (1977)

Spolumajitel a zakladatel finanční skupiny Partners, předseda představenstva Partners Financial Services (zkráceně „Partners“). Vystudoval Provozně-ekonomickou fakultu MZLU, manažersko-ekonomický obor. V roce 2007 se společníky rozjeli poradenskou firmu s vizí změnit trh finančních služeb v České republice. 

Klientela Partners v současné době zahrnuje ze 150 tisíc domácností a pracuje pro ni 2400 poradců. V roce 2011 byla založena Partners investiční společnost, v roce 2019 do skupiny přibyla životní pojišťovna Simplea a nemovitostní fond Trigea a od června 2021 také penzijní společnost Rentea. Součástí skupiny je i vydavatelská společnost NextPage Media (dříve Partners media). 

Příští rok se skupina plánuje rozšířit o vlastní Partners Banku. Petr Borkovec v ní má držet 40procentní podíl, 15tiprocentní podíl Radim Lukeš, další procenta investoři z řad poradců a zaměstnanců Partners Financial Services. Mezi externími investoři mají být podílníci Pale Fire Capital a Tomáš Čupr. Nová banka se plánuje zaměřit na drobné klienty, jejich rodiny a děti a také malé a střední podniky.

>>>>>>Další zprávy ze světa peněz čtěte zde<<<<<<
 

Reklama

Související

Alena Schillerová (ANO), ministryně financí

A bude hůř, řekl rezort financí. HDP zpomalí, inflace překoná šest procent

Přečíst článek
Reklama
Doporučujeme