Harvard Business Review: Jak udržet tým v klidu, když je nejistota, šetří se a vyhazuje

Když přijdou těžké časy, firma šetří a propouští, lidé bývají oprávněně nervózní. Jak udržet motivaci a dobrou náladu v týmu a sám nevyhořet, radí manažerům Rebecca Knightová v článku prestižního Harvard Business Review (HBR). Newstream.cz články z HBR na základě licence přináší pravidelně.

Snažit se udržet svůj tým motivovaný a angažovaný, když je nejistota a lidé se bojí o budoucnost společnosti, není snadné. Vedoucí logicky chce uklidnit a podpořit členy svého týmu, ale také zabránit ztrátě motivace a odpovědnosti a udržet je dělat svou práci i dál tak, aby posouvali firmu vpřed.

Jak tedy jako manažer můžete pomoci svému týmu zůstat produktivní, když se všichni stresují kvůli jistotě zaměstnání? Jaké příležitosti pro kariérní růst můžete poskytnout, když zvyšování mzdy a povýšení nejsou ve hře? A jak můžete pomoci svému týmu vyhnout se v této době nejistoty vyhoření?

Co říkají experti?

Na pracovním trhu je to v poslední době tvrdší. Některé společnosti oznamují snižování počtu pracovních míst a zmrazení náborů, zatímco jiné snižují budgety, pozastavují projekty nebo mají potíže s návratem do kanceláře.

„Zaměstnanci jsou ve stresu a manažeři v pasti,“ říká Susan Fowlerová, generální ředitelka Mojo Moments, společnosti zabývající se školením vedoucích pracovníků, a autorka knihy Proč motivace lidí nefunguje a co ano. „Jste pod tlakem, abyste dosáhli výsledků a produktivity, ale možná nemáte pocit, že máte moc nebo pravomoc poskytovat věci, o kterých si myslíte, že budou lidi motivovat.“ 

Dostát očekávání nejvyšších šéfů a přitom dobře vést tým je vaší nejvyšší prioritou, říká Wendy Smithová, profesorka Alfred Lerner College of Business & Economy a autorka knihy Both/Thinking.

Musíte řídit a podporovat svůj tým způsobem, který dává smysl pro kariéru a osobní život jeho členů, říká autorka knihy Both/Thinking Wendy Smithová.

I když je odstranění každé stopy úzkosti a nejistoty nereálné, můžete jako dobrý šéf vytvořit inspirativní a podpůrné prostředí, říká Ellen Kosseková, profesorka Mitchell E. Daniels Jr. School of Business na Purdue University. „Nemůžete lidem slíbit to, že práce bude vždy jistá, ale můžete udělat ze svého týmu lepší spoluprací a zábavou místo, kde lidé chtějí být.“

Zde je návod.

Myslete i na sebe

„Manažeři jsou také zaměstnanci, a když je práce stresující, samozřejmě to pocítí i oni,“ říká Kosseková. Ale ani těžší časy vám jako šéfovi nedávají právo na to být uzlíček nervů. Je normální mít strach o stabilitu své kariéry i dokonce o vlastní nahraditelnost, ale nesmíte dovolit, aby to ovlivnilo váš tým.

„Pokud jste pod tlakem a nestaráte se o sebe, dopadne to na vaše lidi,“ říká. Proto si potřebujete osvojit mechanismy zvládání a pevný podpůrný systém, říká Smithová. „Prodiskutujte své vlastní úzkosti s koučem, terapeutem nebo mentorem. Když přidáte trochu soucitu a empatie, budete jako manažer přítomnější, sebevědomější a plněji v dění,“ říká.

Harvard Business Review: Polovina manažerů je vyhořelá. Co s tím?

Leaders

Jak zabránit tomu, aby se nákaza vyhoření nerozšiřovala od demotivovaných manažerů po celé firmě? Autoři, manažeři Microsoftu, sdílejí své poznatky v článku prestižního Harvard Business Review (HBR). Newstream.cz články z HBR na základě licence přináší pravidelně.

©2023 Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Licensing Group

Přečíst článek

Ukažte, že umíte mluvit i o těžkých věcech

Může se zdát jednodušší zamést to pod koberec, ale výzkumy naznačují, že ignorování nejistoty a úzkosti v týmu může ve skutečnosti věci zhoršit. Smithová doporučuje požádat členy týmu, aby se otevřeli – a vy jako šéf byste měli jít příkladem. „Když dokážete jako vedoucí říct: ‚Cítím úzkost a strach a předpokládám, že možná i ty‘, je to hluboký výraz empatie,“ dodává.

Upřímné rozhovory o obtížných tématech mohou pomoci vybudovat důvěru. Nedovolte však, aby se diskuse roztočila do seance stížností. Místo toho se zaměřte na podporu růstu a rozvoje a poskytněte naději. „Uvědomte si kolektivní úzkost, ale nenechte ji stát vám v cestě,“ říká Smith. „Růst je náročný, ale to je dobrá věc. Má cenu pracovat společně na těžkých věcech. Snažte se nasadit pragmatický, ale pozitivní tón,“ dodává Kosseková. „Řekněte: ‚Toto je čas posílit odolnost a na to, abychom ukázali naši schopnost přizpůsobit se nepřízni doby.‘“

Pochopte skutečnou povahu motivace

Když není možnost povýšení ve hře, musíte najít jiné způsoby, jak lidi motivovat a inspirovat. Což nemusí být tak těžké, jak se zdá: Zatímco peníze a další vnější odměny jsou pro zaměstnance velmi důležité, výzkum naznačuje, že dát jim autonomii, příležitost k učení a smysluplnou práci může být ve finále ještě účinnější.

„Základní odpovědností manažera je vytvořit prostředí, kde jsou rozhodování a kompetence lidí naplňovány,“ říká Fowlerová. Jinými slovy, zjistíte, co můžete udělat pro to, abyste členům svého týmu poskytli možnost mít větší kontrolu nad tím, kde a kdy vykonávají svou práci, nad příležitostmi k rozvoji svých dovedností a šance na budování a posilování vztahů. I když nejste třeba tím nejvyšším šéfem, stále máte vliv. „Manažeři mají moc, kterou si ani neuvědomují.“

Mít tuto sílu podle Smithové vyžaduje jak zvídavost, tak kreativitu. Doporučuje se zeptat členů týmu na rovinu: Co by vás motivovalo v příštím roce? A jak vás mohu podpořit?

Pro některé je odpovědí vyšší flexibilita. V takovém případě můžete nastavit základní pracovní dobu svého týmu a pak už to nechat na nich. Jiní mohou chtít mít příležitosti k růstu. Pro ně byste mohli zařídit zkušenosti se stínováním se seniornějšími kolegy, zajistit programy pro nové dovednosti nebo identifikovat projekty napříč společnostmi, které nabízejí možnost potkat se s novými kompetencemi i kolegy. „Možnost mít svobodnou volbu je pro lidi motivační,“ říká Fowlerová. „Ucítíte jejich energetický posun.“

I když musíte věnovat pozornost každému ve vašem týmu, Kosseková doporučuje věnovat zvláštní pozornost motivaci vašich nejlepších hráčů. „V nejisté ekonomice se držte svých hvězd,“ říká. „Zaměřte se na své lidi, kteří mají tah, jdou tam, kam se odvětví ubírá, kde je expanze a kde jsou zákazníci, spíše než na ty, kteří se jen vezou.“

Pomozte svému týmu neztratit směr

Pro zaměstnance je přirozené, že jsou v těžkých časech nesoustředění a demotivovaní. Chcete-li zachovat fokus vašeho týmu, Kosseková doporučuje udržovat týmové porady krátké a rychlé a věnovat více pozornosti individuálním pohovorům. „Ujistěte se, že lidé rozumí cílům a že mají informace a zdroje, které potřebují,“ říká. Udělejte si na své lidi více času týdně a dokonce i denně, pomůže jim to cítit se lépe propojeni. „Šéf, který nabízí podporu, když ji potřebujete,  sníží váš stres,“ říká.

To také pomáhá vám jako manažerovi získat lepší představu o tom, kde lidé mají potíže nebo narážejí na překážky. „Nemusíte mít všechny odpovědi - ale musíte lidem pomáhat řešit problémy a také řešit problémy,“ říká. Smithová doporučuje chránit členy v týmu před zavalením prací s nízkou hodnotou, namísto toho, aby se mohli soustředit na zásadní úkoly. „Chraňte jejich pracovní zátěž,“ říká.

Pozor na vyhoření

Tlak dělat více s méně zdroji si může vybrat daň na vás a vašem týmu, což vede k přepracování a vyhoření. Využívání placeného volna a flexibilní plánování může pomoci, ale je také důležité zaujmout širší a empatický přístup.

„Jednou z klíčových pák ke zvládání syndromu vyhoření a emočního vyčerpání je řízení kultury týmu,“ říká Smithová. „Musí existovat důvěra a podpora.“ Věnujte zvláštní úsilí kultivaci prostředí psychologického bezpečí. „Lidé jsou ochotni tvrdě pracovat, když cítí, že je o ně postaráno, že mohou dělat chyby, aniž by byli souzeni nebo trestáni,“ říká.

Fowlerová doporučuje, abyste byli při každé interakci se členy týmu měli jasný záměr. „Zeptejte se sami sebe: ‚Jaké mám možnosti? A jaká rozhodnutí jsem už udělala?‘“ říká. „Manažeři se často cítí zahnáni do kouta, ale je důležité si uvědomit, že vždy existují možnosti a že způsob, jakým komunikují s týmem, mohou změnit k lepšímu.“

ZÁSADY K ZAPAMATOVÁNÍ

CO DĚLAT

• Hledejte způsoby, jak poskytnout členům týmu více autonomie, růstových zkušeností a příležitostí dělat smysluplnou práci.
• Věnujte více času individuálním pohovorům abyste měli jistotu, že členové vašeho týmu mají informace a zdroje, které potřebují ke své práci.
• Věnujte velkou pozornost tomu, abyste udrželi své hvězdné zaměstnance v zapojení – uprostřed nejistoty chcete členy týmu, kteří se soustředí na budoucnost odvětví.

CO NE

• Nedovolte, aby z vás byl uzlíček nervů; pokud se o sebe nestaráte, váš tým to pocítí.
• Ignorace strachu a úzkosti členů týmu – buďte otevření mluvit o jejich obavách a zdůrazněte výhody, které přináší práce na náročných věcech pro celý tým.
• Zavalit členy svého týmu prací s nízkou hodnotou; místo toho se ujistěte, že se zaměřují na zásadní úkoly, které je navíc zajímají.

———

Rebecca Knight je v hlavní korespondentkou magazínu Insider, která se zabývá kariérou a personalistikou. Předtím byla novinářkou na volné noze a přednášela na Wesleyan University. Její práce byly publikovány v The New York Times, USA Today a The Financial Times.

c.2023 Harvard Business Review. Distribuováno společností The New York Times Licensing Group.

Více o motivaci podřízených v dnešní turbulentní době si přečtěte v magazínu Newstream CLUB. K dostání je u všech dobrých prodejců nebo online.